あしたの人事の話をしよう

人事コンサルタント 平康慶浩(ひらやすよしひろ)のブログです。これからの人事の仕組みについて提言したり、人事の仕組みを作る立場から見た、仕組みの乗りこなし方を書いています。

まじめな話と、雑感(よしなしごと)とがまじっているので、 カテゴリー別に読んでいただいた方が良いかもしれません。 検索エンジンから来られた方で、目当ての記事が見当たらない場合 左下の検索窓をご活用ください。

「落ちているごみを拾える人」をどう育てるのか

お店を出しているあるクライアント先で、アルバイトの評価の仕組みを設計した。

そのとき議論になったのが「落ちているごみを拾えるかどうか」だった。

 

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組織の中で使う評価の仕組みを作っていると、評価されなければ人は何もしないんじゃないか、と錯覚してしまうことがある。

刺激、と言う意味のインセンティブ設計では、評価と組み合わせてさまざまな仕掛けを用意する。

代表的なものはもちろんお金だ。

評価されたらお金がもらえる。

逆に、評価されなければお金がもらえない、という仕組みだってある。

 

人には承認欲求があるので、評価するだけでインセンティブになることもある。

故事成句にあるように、人は自分を認めてくれる人のために頑張ることができるからだ。

ただしその場合には、ちゃんと「笑顔」や「言葉」「敬意」などとセットにしてその人に伝えなくてはいけない。

 

評価をインセンティブの仕組みにするとき、他にも、出世が早くなるとか、経費がたくさん使えるようになるとか、表彰されるとか、いろいろな仕掛けを用意する。

 

刺激によってなにかをさせようとするのは、外発的動機だ。

 

社長としては、もちろん店の中にごみが落ちていたら拾ってほしい。

じゃあ、仕事を覚えてもらうためのチェックリストに、「ごみが落ちていたら拾う」という項目をつくるべきだろうか。そうして、チェックがつかなければ評価点数が低くなるようにすべきだろうか。

 

あなたが社長ならどうするだろう?

 

実は、外発的動機で人を動かすことにはデメリットも多い。

特に「評価してお金を増やす(減らす)」とデメリットを生じやすい。

このことについては以前のブログに書いたので、そちらを見てほしい。

成果主義人事が機能しなかった本当の理由 - あしたの人事の話をしよう

評価してお金をあげると、「お金を上げなくなると仕事をしなくなる」という行動を生み出す。

評価してお金を減らすと、「前向きなチャレンジをしなくなる」と言う結果を生み出す。

もちろんそうならないようにいろいろと工夫するのだけれど、外発的動機にデメリットがある、ということを理解せずに設計してしまうと、大きな問題が生じる。

 

チェックリストに「ごみを拾う」と言う項目を増やすと、それは外発的動機となる。

やらなければいけないことであり、やらなければ評価が低くなる。

 

以前に設計したクライアントでは、社長の要望もあって、チェックリストに「ごみを見つけたら拾う」と言う項目を書き入れた。

そうして、アルバイト採用後の研修で、似たような他の項目と合わせて徹底して教えてもらうようにした。

(似たような他の項目とは、「遅刻をしない」とか「身だしなみを整える」とか「挨拶は大きな声でする」というようなものだ)

 

しかし、人は評価されなくても、なにかをすることができる。

それは、内発的動機、という概念で説明できる。

自分自身がやりたいこと、好んでいること、興味のあること。

誰かに言われなくてもやってしまう。それが内発的動機による行動だ。

 

今回のインセンティブ設計では、社長に、外発的動機のデメリットを話して、本当にチェックリストに「ごみを拾う」と言う項目を記載すべきか、徹底して話し合った。

 

そうして、記載することはやめた。

 

その代り、採用の基準を変えた。

評価のチェックシートに記載するのではなく、面接官マニュアルを変えたのだ。

面接官が採用面接をするとき、「うちの店で働いてほしい人はこんな人だ」ということを話してもらうようにした。

それは例えばこういう人だった。

 「仲間が疲れていたら、心配してねぎらいの声をかけられる人」

 「お客さんから言われたお礼を喜べる人」

そして

  「目についたごみを自分から拾える人」  

 

「うちの店で働いているのはそういう人たちです。あなたもその仲間になってくれますか?」

 

 内発的動機は人の善意や可能性を信じる方法だ。

 しかし実際のところ、人は善意だけで動かない場合がある。どうしても外発的動機が必要な場合の方が多い。疲れているときは笑顔になれないし、忙しければ目の前の仕事に没頭してしまうからだ。

 ただ、外発的動機だけを活用しすぎると、組織の可能性はずいぶんと小さくなる。

 そのことを、経営者は忘れてはいけない。

 

 

平康慶浩(ひらやすよしひろ)

 

 

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ロジックだけで設計できないアルバイトの昇給

昇給の仕組みを設計するときに気を付けていることがある。

特にアルバイトやパートなどについての昇給の仕組みだ。

 

一般的には昇給というのは、やる気を高めたり、目の前の努力水準を高める効果がある、とされる。

だから、アルバイトについても昇給の仕組みを導入しようとする場合がある。

 

気を付けなければいけないのは、評価基準だ。

普通、昇給の仕組みは、なんらかの評価の結果として行う。

アルバイト用の場合、目標管理とか、能力評価はあまり使わない。

20項目~50項目くらいの業務チェックリストを作って、それができているかどうかを判断したりする。

例えば居酒屋の場合だと、こんな感じ。

 

・お客様がいらっしゃったときに元気な声であいさつできているか

・お客様が帰られたあとのテーブルをただちに清掃し、次のお客様を迎える準備ができているか

・レジ作業の重要性を理解し、間違いなく操作しているか

 

仕事を覚えてもらうのにも役立つし、スキルも高まって、やる気も高まるのなら万々歳、のはずだ。

 

でも、こういう評価の仕組みを導入できない場合がある。

 

典型的な職場は、食品スーパーなどだ。

要は、正社員よりもアルバイトやパート社員が多い職場では気を付ける必要がある。

 

同じタイミングで採用された5人のアルバイトがいて、1人だけが伸びていったとする。

そこでその1人の時給をあげたりすると、その人から早く退職してしまうことがある。

理由はいじめだ。

時給があがらなかった4人にいじめられて、辞めていってしまう場合がある。

ねたみやそねみ。嫉妬と言う感情がロジックを凌駕する。

冗談のようだが、例えば正社員が若い男性で、アルバイトのほとんどが彼よりも年上の女性ばかり、といった職場では、正社員の人材マネジメントが効かないことが多い。

だからこそ、下手なロジックだけの昇給の仕組みを導入すると、逆効果になってしまうのだ。

 

 

そんな職場では、評価は評価として時給に反映させない選択肢をとらなければいけなくなる。

仕事を早く覚えればほめる。

仕事を覚えなければ厳しく丁寧に指導する。

でも、それはその場だけのこととして、普段は一律に接する。

どうしても仕事の覚えが悪い場合には、むしろ退職を促す。

 

そして昇給は、一律で「勤続3カ月になったから」「1000時間勤務したから」というような、勤務時間などの、人によって差がつかない基準で決めなければいけなくなる。

もちろん勤続日数で昇給させることには別の意味もあって、早期の退職を避けようとする狙いがある。

もし3カ月で退職する人が多いのであれば、4か月目に昇給するようにしておく。そうすれば少しは長く勤続してくれる人が増えるからだ。

 

とまあ、今日、ちょうどそんな話をクライアント先でしてきたので、ここに備忘として書いておく。

 

 

 

 

平康慶浩(ひらやすよしひろ)