歩合給と残業代についての判例
労政時報6月23日号を今さら読んで、気になった判例の原文を読んでみた。
要は、歩合給から残業についての割増賃金を差し引いて、残業してもしなくても月にもらえる給与額は変わらない、としている制度について「とりあえず無効じゃない。けれども高裁レベルでも少し検討しろ」と最高裁が判断したという話。
2015年から始まって、2017年2月に最高裁判例が出ているので、高裁差し戻し結果が出るのはいつごろになるんだろう？
そういや某銀行系シンクタンクでも、裁量労働が適用されている従業員に支払った深夜とか日曜出勤とかの割増賃金を業績賞与から差し引いていたので、国際自動車だけがやっているという話ではない。
とはいえ「脱法行為だ！」と指摘される弁護士の先生もおられるので、とりあえず東京高裁の結果を待とう。
制度を設計する立場から言えば、最初からルールとしてオープンにしているのであれば、ありだろう、とは思う。ハーバードのケースで有名な、ノードストロームのＳＰＨというインセンティブ決定指標も、まあ根本的には似たような考え方だからだ。
ただし二つの条件が必要だろうとは思う。
第一に、十分な額の歩合を受け取れること。
第二に、働く時間に裁量があること。
そのあたり、国際自動車の現実はどうで、東京高裁ではどのように判断するのだろう。
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
人事改革はやっぱり権力構造に関係してしまう
新しい人事制度を検討するとき。
新しい人事制度が決まりかけて、事前に役員や管理職たちに説明するとき。
そのあとで全社員に説明会を開催するとき。
そのいずれのタイミングでも「素晴らしい改革ですね。がんばりましょう！」と言ってくれた人たちが、１年がすぎてからこういうときがある。
「まさかこんな仕組みになっているとは思わなかった」
その反応に対して、改革をすすめてきた社長が僕につぶやいたりする。
「計画通り」
こんなはずじゃなかった、という人達はたいていにおいて経営幹部たちだ。
それも、わりと古株の人たち。
彼らが勘違いしてしまう理由は簡単だ。
それは、人事改革を、給与の決め方を変える改革だ、と思ってしまう点にある。
そして、自分たちの権力を維持し続けられると思ってしまうからだ。新しい評価の仕組みに賛同することで、部下をマネジメントしやすくなる、と思ったりもするらしい。
確かに人事改革では、評価と報酬との関係性を変えたりする。
たとえば、Ａという会社で、ノルマ的な業績結果だけで昇給と賞与を決めていた状態から、行動やプロセス面も評価するように変更する。そうすることで離職率を下げるとともに、目の前だけじゃない少し遠い目標も達成しやすくする。そんな変革をすることがある。
これは、実は表面的な話だ。
人事改革は、評価と報酬の関係性を変えるけれど、本当に変えようとしているのは違うものだ。
一言で言うなら、人事改革が変えようとしているのは社風だ。
そして何のために社風を変えようとするのかと言えば、環境が変わって、会社がとるべき事業戦略が変わったからだ。
環境にあわせて生き延びようとするために、人事改革をするのだ。
たとえば先に挙げた例を見てみよう。
Aという会社がノルマ主義から行動・プロセスも見るようになるということはどういうことか。
それは、「今まで結果を出しさえすれば好きにしていいんだろう」と考えていた人たちの権力とか権勢とかをなくしていくということだ。
そして、改革をすすめた社長が見据えている、「少し先の未来や目標に賛同できる人」たちが中心になって権力を持つようになるということだ。
実際にこういう会社での変革は、たくさんの退職者を出すこともある。
稼いでいるから、ということで目をつぶってもらっていたさまざまな間違いやハラスメントについて、日々指摘されるようになれば雰囲気も悪化する。逆に今まで稼げていなかった人たちの声が大きくなったりもする。
それでも、「個人の能力で稼ぐビジネスモデル」から「仕組みを使って誰でも稼げるビジネスモデル」に変革しなければ、会社が成長できないことは多い。だから「個人の能力だけを振りかざす人たち」は排除されていく。
そうしてＡ社では、売上を５年で３倍にすることを目指していったりする。それは、突出した個人の力だけでは決してたどりつけないゴールだ。
環境が変わったからゴールを変える。
そのために、ゴールに向かう人たちの行動を変える。
ビジネスというゲームの中で、人事制度はルールだ。
現時点で、何がゴールなのかを見せてくれるルールだ。
ゲームで結果を出したければルールを知るべきだし、ルールが変わるときにはなぜ変わるのかをもっと理解できるようにするべきだ。
自分じゃない誰かがゴールしたあとで、「こんなルールになってるとは思っていなかった」なんて言っても誰も見向きもしてくれない。
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
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