群れなくなった私たち
日本は農耕社会を軸にムラ社会として発展したという説があります。
必ずしもそうではない、という意見はあるようですが、高度成長期の企業での働き方にはそういった側面がありました。
それらはマイナスの側面を持つようでいて、強いプラスの面も持っていました。
たとえば暗黙のルールや排他的な風土、というものは一見マイナスのように見えますが、ムラ社会になじんだ人たちからすれば強力な一体感をもたらすものでした。
組織文化についての研究の観点から見ても、ムラ社会の特徴は企業にとって大きなメリットを持ちます。
暗黙のルールは、そのルールを知らない人にとってはマイナスに働きます。
しかしルールを知っている者同士であれば、都度コミュニケーションをとらなくても、こういう時にはこういう行動をとるべき、ということがあらかじめわかったりします。
また、何を優先して行動すべきか、という価値観についてもあらためて確認するまでもなく個別に判断することができます。
排他性も排他される立場からすればとても厳しいものですが、内部の人たちにとっては特別感を醸成し、互いの親和度を高めます。
そうして一体となって成長してきたからこそ、高度成長が実現したのだ、という考え方です。
それは生物学的に言えば、群れの強さ、と言えるのではないでしょうか。
新卒で入った会社で強い一体感を持って働き、生活をしてゆく。
そして定年まで組織の一員として役割を担いながら、やがて後進に道を譲っていく。
群れとしての会社は続き、その一員であった自分にも誇りを持つことができる。
そんな相互にとってメリットのある関係が構築されていたように思います。
しかし私たちは群れなくなりました。
少なくとも「ずっと同じ人たちと群れる」とことが少なくなりました。
でも、群れにメリットがあることは事実です。特に、まだ十分に強くない場合がそうです。
あるいは十分な強さを持っていても、生物的に弱くなってしまう可能性はあるわけです。
そのためにもどこかで群れのメリットを享受できるようになっていないといけません。
だとすると、私たちはどんな群れに属するべきでしょう。
自分の生き方にあった群れ、という選択肢はもちろん大事です。
けれども、最も良い群れ、というのはもしかすると、自分で作り上げたものなのかもしれません。
著名な経済人たちは、よくよく見てみれば、個別に自分を中心とした組織や集団に属していることが多いようです。
つまり自分を中心とした群れをしっかりと形成しているわけです。
群れの形態は、昔なら会社組織が中心だったでしょう。
しかし現在では、Twitterのフォロワーであったり、Facebookのつながりであったり、インフルエンサーによるネットサロンのようなものも増えてきました。
群れる形態が多様になった今は、実は最も安全な生き方を選べる時代なのかもしれません。
あらためて、自分はどんな群れに属しているのかを考えてみてもよいのではないでしょうか。
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
「できる限り最高のもの」を求める社風の是非
※ 弊社でも来年1月に東京・大阪・福岡で開催を予定しています。
特設ページはこちら。
先日も某メガバンク主催のセミナーで登壇しましたが、そこで喜ばれるのはやはり実際の事例です。というのも、働き方改革とは働き方についての常識の改革でもあるからです。
確かに「生産性」を高めるにはその方法がいいのだけれど、とうてい受け入れがたい、という場合もあります。そんなとき、実際にどのように悩み、どう判断したのか、ということは事例からしか学べません。
中でも議論が熱を帯びた事例を一つご紹介しましょう。
「従業員80名 売上高約15億円の広告代理店」の事例
・残業の月あたり上限を80時間に設定。
・それを超える人は2名だけだが、80時間ちょうどを申請してくる人は多い。
80時間といえば、1日あたり3～4時間の残業です。9時－5時の会社の場合、退社時間が毎日9時くらいになるような働き方です。
会社が支払う人件費としてみた場合、給与に対して概算で60％以上の残業代が支払われていることになります。
で、これをなんとか削減していきたい、というご相談を受けました。
もちろん自社内ですでにいろいろな取り組みは進めています。
たとえば、個人としての作業状況分析は既に完了しています。一人一人に自分の仕事を振り返ってもらい、どの作業にどれだけ時間がかかっているのかを確認してもらいました。
しかしどの作業をとってみても、お客様により良いものを提供するためには必要なものばかりだったそうです。
そうして、なにか根本的に変える必要があるのでは、ということからご相談に来られました。
さてこの場合の課題とはなんでしょう？
従業員の皆さんはとてもまじめな人たちばかりです。創業社長が陣頭指揮をとりながら、売上向上のために日々熱心に顧客開拓を進めるだけでなく、それぞれの契約の中でもお客様に対して最高の価値を提供しようと心がけています。
だから、「いくら時間をかけてでも」最高のものを提供すべきだ、という働き方が社内の常識でした。
課題はまさにそこにありました。
たとえば粗利益が100万円の契約でも、500万円の契約でも、力の注ぎ方は常に全力です。なにせ最高のものを提供すべきだ、という意識が根付いているからです。
しかしその結果として、日々の長時間労働はあたりまえになっています。
経営層も管理職も、働いている同僚も全員、遅くまで働いている人を「頑張っている人」だと認めています。実際だらだらと仕事をしているひとはいないからです。
そこで変革のポイントは、提供する価値についての常識でした。
「できる限りの最高のもの」から、「限られた時間での最善」、という考え方に移行できるかどうか。
ビジネスである以上、経営資源は有限です。そして働く従業員の時間も有限なのです。しかしそれを無制限に投入することがよい、という意識が根付いていては、どこかにゆがみが生じてしまいます。
実際にこの会社では、「限られた時間での最善」に意識を移行させつつあります。そして残業時間についても大幅に減るようになりました。
一方で、そのような価値の考え方に対して反感を持った方々も数多く出ました。
どちらが正解ということではなく、自社にとってはどちらが必要なのか。
その観点でセミナー参加者の皆さまに、熱を帯びた議論をしていただきました。
さて、あなたの会社ではどちらが必要な意識でしょう。
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
※最近はこんな取り組みを求める会社も増えました。
