労働分配率を下げる人事改革のポイント
労働分配率を人事改革の指標にする事情
弊社、セレクションアンドバリエーション株式会社は、業績改善をゴールに据えた人事改革を進めています。
その中でもたまにご依頼いただくのが「労働分配率を改善したい」という要望です。
社歴が長めだったり、オーナー経営＆顧問税理士さんからの指導が強い会社に多い傾向があります。
ビジネスとしてのシステムがしっかり完成していたり、あるいは経営者目線での費用管理がされている場合ですね。
逆に新しい会社の場合には労働分配率よりもそもそもの営業利益率を意識することが多いように思います。そのための対策は、費用の適正化ではなく、収益の向上に着目することが多いのでは。
また、オーナー経営でない場合、あるいはオーナー経営でも上場している場合などは
経常利益率を意識することが多いように感じます。労働分配率にかかるそれぞれの特定の費用項目にこだわるのではなく、経費全般について着目するような感じです。
そうなってしまう事情として、たとえば前者であればビジネスがしっかりできているということ＝市場の伸びがない、ということであったりします。シェアもある程度固定しているので、売上を伸ばせないから費用を適正化するしかない、ということですね。
また後者のような判断をする事情としては、労働分配率に関連するような従業員人件費以外は、ほぼオーナー家の意向で差配されるということがあります。人件費以外には口を出させない、という感じですね。
役員保険やその他もろもろの節税対策もあったりして、経常利益を議論したくない、という思惑もあります。
こう書くと経営側のワガママのための指標に見えるかもしれませんが、従業員側も労働分配率の改善を求めていた時代があります。
組合活動が活発だった1950年代から80年代くらいにかけて、日本社会全体が右肩上がりで成長する中で、企業の利益を従業員にも還元すべきだとして、労働分配率の維持・改善を求めていたこともたくさんありました。
そういう意味では、バランスの取れた指標でもあるわけです。
そんな前提を踏まえ、労働分配率をどう改善するか。
セレクションアンドバリエーションとして提示する人事改革としての方向性は割とシンプルです。
決してやってはいけないこと
まず最初に、前提を確認しておきましょう。
労働分配率とは単純に言えば人件費を付加価値で割った割合です。
人件費とはほぼ従業員給与です。福利厚生費用や教育研修費用、退職金を支払うための引当金などを含みますが、従業員に対して会社が支払うお金全般です。
付加価値とは粗い意味での営業利益です。
売上から外部に払う費用を差し引く考え方（控除法といいます）が簡単で分かりやすいと思います。
他には、経常利益額に人件費に地代家賃とかの固定経費、税金や金利、減価償却費などを足して計算する方法（加算法といいます）もあります。
どちらがよいとかはいろいろな意見がありますが、ポイントは、労働分配率を意識する会社の多くが、分母である付加価値を増やす手段をあまり持っていないという点にあります。
市場が成熟、あるいは衰退しているとか、シェアが固定されていて横ばいにしかならない、ということは多くの企業が直面している現実です。
だから分子側を何とかするしかないのですが、決してやってはいけない方法があります。
それは給与水準の引き下げです。
このままだと倒産してしまう、という状況で賃金カットをするというのならまた事情は違います。
そうではなく、たとえば係長に年収550万円（平均）払っていたけれど、これを30万円引き下げるような制度にしよう、ということを指します。
実はバブル崩壊後の人事改革では、そんな取り組みもたくさんありました。
事情としては、年功で給与が上がりすぎているから、ということではあったのですが、今どきは年功での昇給というのもゆるやかになってきています。
2022年度からはジョブ型が中堅中小企業にも広がるきざしがありますので、単純な引き下げ、というのはあまり取り組まれないとは思うのですが、気を付けなければいけません。
ではどうすべきか。
2つの方法がありますが1つ目はあまりお勧めできません。
弊社では2つ目の方法をお勧めしています。
1つ目の方法は、人件費を「薄める」こと
セレクションアンドバリエーションとしてあまりお勧めしていない1つ目の方法は、人件費を「薄める」ことです。
この方法は、実は1990年代後半から2000年代前半にかけて多くの会社で実施されました。
その結果として、あまりよろしくない社会現象を生んでしまったのですが、会社のためだけを思うのなら、アリな方法です。
薄める、というのは、従業員割合の変更を指します。
昇給幅の大きな従業員の割合を減らし、昇給幅の小さな従業員の割合を増やすことです。
そう、従業員の非正規化です。
実際に1990年頃に15％程度だった非正規従業員割合は、2020年には40％ほどに引きあがっています。
また、その内容も大きく変化しています。
かつては専業主婦がパートタイマーとして働くようなことが多かったのですが、非正規従業員としてしか働いていない人が増えています。
とはいえ企業にとって「非正規化」という方法は今後選択が難しくなります。
同一労働同一賃金が義務化されているためです。
（詳しい話は長くなるのでいろいろなサイトを検索してみてください。）
私たちがお勧めしたいのは、次に紹介する2つ目の方法です。
2つ目の方法は、活躍を「早める」採用と育成
日本企業のいわゆる正社員には、どうしても年功的な昇給の仕組みがついてきます。
年を取るとそれなりの給与を支払わなければいけなくなる、ということです。
であれば対応としてどうするか。
比較的給与が少ない若い段階でもしっかり活躍できるように育成することです。
そのために、採用時点で適性判断をしっかり行うことです。
当たり前、と思われるかもしれませんが、実は多くの会社で、新人を早期育成する仕組みを持っていません。
その原因としてOJT、On the Job Trainingと言われる、先輩による現場指導があります。
詳しくは日経スタイル2022年2月18日掲載記事に記載しますが、先輩の経験を踏まえた指導だけでは、先輩を超えない頭打ち人材を育てるだけに終始します。
まれに存在する高い資質を持った人材も、以前であればそのまま活躍してくれましたが、最近はさっさと見切りをつけて転職してしまいます。
特に早期育成による活躍が重要になるのは、大企業よりも中堅中小企業です。
なぜなら、早期育成で活躍することによる達成感、満足感こそが、非金銭的な報酬として、従業員のモチベーションとなるからです。
大企業であれば、数年にわたるような下積み期間があっても、高い給与額でモチベーションが下がらないようにできるかもしれません。
けれども中堅中小企業では、いつまでも先輩に頭を押さえつけられているのに、給与額もあまり高くない、ということになったりして、優秀な人から転職してしまうことにもなるのです。
また、そもそも資質を持った新人を採用しなければ、育成の効果も出づらくなります。
そこで見るべき資質とは、「素直でまじめ」ではなく「地頭が良くコミュニケーション力がある」ことでもありません。
自社にとって求める資質は、もっと特異なものだったりします。
たとえば営業で伸びている不動産販売系の会社なら、キャリア志向、成果志向という性格面を前提とした、レジリエンス（ストレスからの復活）力を見極めなければいけません。
学術書系の出版事業であれば、机上作業に没頭できる力であり、不明なことを自分で調べるナレッジ調査力であり、相手に敬意を示せるマナーであったりします。
そのような採用基準をしっかり持っている会社は残念ながらあまり多くはありません。
だからこそ、セレクションアンドバリエーションでは、明確な人材像の策定こそが重要だとして、人事改革の最初に徹底して検討を進めるのです。
その上で従業員の早期育成のために、学びと実践の経験学習サイクルを回してゆきます。
アクションラーニングとしての座学の整備、経験を促進する仕事と目標の割り振り。それらを支える、半径3メートルで働く人たちからのコミュニケーション支援。
それらを総合的に設計することこそが2つ目の「早める」人事改革です。
給与を増減させる単純な評価の仕組みよりも、そんな仕組みの方が「労働分配率」を改善してくれると思いませんか？
ジョブ型になると根本から変わる可能性も
これらの考え方は、これからジョブ型人事制度が広がると、また少し変わるかも知れません。
ジョブ型でも昇給はありますが、今よりも年功色は弱まることが多いからです。
ただ、それは決して後ろ向きな変化ではなく、今まで以上に活躍する若手にとってやりがいと報酬額のバランスが取れる状態への変化です。
また、年令を問わず活躍し続ける人に対して、敬意と実利を示せる変革でもあります。
と、先日久しぶりに「労働分配率」を意識した変革をご依頼いただいたので、同じような変革を考えている皆様の参考となればと思い、まとめてみました。
経営を改善する人事相談も受け付けていますので、よろしければ下の方からお申込みください。
平康慶浩
「優秀に見えないのに出世した人」に学ぶ出世術
「出世の判断基準」と「働き方の変化」
今、私たちの働き方が大きく変化しつつあります。
そう遠くない将来、ＡＩ（人工知能）の発展によって人間の仕事がなくなっていく、とも言われています。
確かに2000年以降、IT技術の進歩やライフスタイルの変化など、働き方に影響する多くの要素が変わってきています。
実は、私たちの働き方の変化は、比較的身近にあるサラリーマン社会の「出世」の理屈をひもとけばわかりやすいのです。
例えば、全然優秀に見えないのに出世する人がいます。
逆に、とても優秀そうな人なのに万年係長のままで出世できない人がいます。
この両者の差は、「出世の判断基準」の違いによるものなのです。
「出世の判断基準」と「働き方の変化」は密接につながっています。
その関係を理解し、これからの私たちの働き方を考えてみましょう。
職場の「半径数メートル以内の視点」
私たちが職場で誰かの仕事ぶりを見る時、自分を中心とした半径数メートルぐらいにいる人たちを見ることが多いのではないでしょうか。
事務作業であれば、机を並べて同じ「島」にいる人や後ろの「島」の人たち。
サービス業なら同じ店舗の中にいる人たち。
製造業なら同じラインの人たち。
建設業なら同じプロジェクトの人たち。
また、物理的には数メートル以上離れているでしょうが、会社の行事などで集まった時に身近な距離にいる人たち。
そんな人たちの仕事ぶりを見て、私たちは「あの人は優秀そう」「あの人はイマイチ」といった評価を下します。
上司については、仕事が出来て当たり前だから、その「出来て当たり前の仕事」と実際の上司の仕事ぶりを比べて、「優秀」「イマイチ」といった評価をしたりします。
結果として、「うちの課長は仕事がデキないのになんで課長なんだろう。
それよりは主任の〇〇さんの方がずっと優秀なのに……」というような評価が生まれることがあります。
そして、「優秀な〇〇さんがいつまでも主任止まりなのはおかしい」といった風に感じるわけです。
ところが、○○さんは昇進するどころか、〇〇さんよりも優秀じゃないと思われていた△△さんが先に係長になり、さらには課長に昇進したりするケースがあるのです。
「なぜ〇〇さんよりも優秀じゃない△△さんが出世するんだろう？」。
そう考えるのは不思議なことではありません。
しかし、それは彼らの仕事ぶりを「半径数メートル以内の視点」で見ているからなのです。
「優秀な人」という誤解
実は、職場の「身近な人」に対する評価は、その人の出世とはあまり関係しません。
言い換えるなら、「身近な人の優秀さ≒日々の仕事の出来栄え」と出世とは、あまり関係しないのです。
このことは昔から、そして国や社会が変わっても普遍的な事実です。
私は人事コンサルタントという仕事をしています。
簡単にいえば、会社の給与の仕組み、勤務評価の仕組みを設計しています。
その時にこの“出世の仕組み”も作り上げるのですが、そこにあるのは、管理職とそうでない社員の役割による違いです。
例えば、事務職で働いていると、書類作成や計算事務などが正確で早い人は、誰もよりも早く主任になるチャンスが得られます。
それは、今担当している仕事で優秀な行動をとっているから早く出世する、ということです。
この時に用いられる判断基準を、人事の世界では「卒業基準」といいます。
今求められている仕事の基準を“卒業”したから次に行けるということです。
しかし、出世が頭打ちになる人というのは、「卒業はできても入学ができない人」なのです。
自分で作業をする時はいつも正確で早い人がいます。
けれども、その人に「仕事のやり方を同僚に教えてあげてください」とお願いしたら、「そんなの自分で覚えるべきでしょう」「そんな暇はありません」「できない人が悪いんです」といった否定的な言葉を返ってきたとします。
もしあなたが社長なら、そんな人を課長にしたりするでしょうか？
出世を決める際に用いられる判断基準を「入学基準」と言います。入学基準は特に重要な出世のタイミングで活用されます。
まず最初に使われるのは、採用試験です。
この会社にふさわしい人材かどうかを判断する時に入学基準が使われます。
次は管理職になる時。
自分だけではなく、チームのための活動ができ、人の育成ができるかどうかが重視されます。
会社によっては、財務やマーケティング、人事などの知識も求められるでしょう。
その後、役員になる時にも入学基準によってその可否が判断されます。
だから会社の中で出世しようと思うのなら、今、目の前の仕事を卒業しようと努力するよりも、上の役職への入学を意識した行動をとらなくてはいけないのです。
一方で、上の役職への入学を意識している“優秀な人”を見極められる同僚は周囲には少ないもの。
だから、見極められない人には「優秀じゃない人が出世した」と見える場合があるのです。
しかしそれは、半径数メートル以内の人たちには優秀に見えないだけであって、社長や経営幹部が「入学基準」で判断すれば十分に「優秀な人」なのです。
入学基準を満たすために必要な行動
では、どのような行動をとれば、「入学基準」で認められるようになるのでしょうか。本質的に準備すべき行動は次の三つです。
一つ目は、「視点を高く持つ」ことです。
例えば、今の自分の仕事が経理だとして、経理の専門スキルを高めよう、と考えるのが現在の視点です。
ここからさらに視点を高くするということは、経理とはそもそもどんな役割を担っているのか、何のために行っている仕事なのか、ということを考えるようにする、ということです。
営業であれば、自分自身が一生懸命頑張って目先の売り上げを伸ばすことが現在の視点です。
高い視点に立てば、人と人とを引き合わせてつなぎ、その人脈によって長期的に安定した売り上げを会社にもたらすことが営業の仕事だとわかるはずです。
言いかえれば、現状に満足してしまわないようにする、ということでもあります。
二ツ目は「本質から考える癖をつける」ことです。
視点を高く持つようになれば、やがて仕事の本質を考える癖がつくようになっていくはずです。
先ほどの経理の例で言うと、会社に経理機能がある理由は何か、ということを考えるようにすることです。
家族経営の会社であれば経理とは出納の管理ですが、上場企業であれば、株主への説明資料を作成するのが目的かもしれません。
本質を考えるようになると、答えが一つではない、ということもわかってきます。
今いる環境や周囲の状況によって正解は変わってきます。
迷いながらで探し出した経理の本質は、「過去の可視化」ということかもしれません。そんな風に考える癖をつけていくことが大事なのです。
三つ目は「すべての人とのつながりに価値を見いだす」ことです。
本質を理解していけば、本質を実現するためには多くの人との関わりが必要であることがわかります。
付き合う人を「今の自分にとって役に立つかどうか」で選んでしまうことは、自らチャンスを捨ててしまっているようなものです。
偶然の出会いですら大事にしていくこと。
過去のつながりや現在のつながり、新しいつながりの全てに意味があると考えること。
それらがこれからの「入学」に必要な機会を与えてくれるのです。
「仕事に人をあてがう」傾向
私たちがこれからのビジネス社会を生き残るためには、この「入学基準」を今まで以上に意識しなくてはいけません。
「いや、私は出世したいと思っていないから、入学基準なんて要らない」と思っている人でも、そうはいかなくなりつつあるのです。
その理由は二つあります。
一つめの理由は、多くの会社で「仕事に人をあてがう」傾向が強まっていることです。
これまでの会社の中での仕事の割り振り方は、「人を見て任せる」つまり「人に仕事をあてがう」ことが多かったのです。
仕事が出来そうな人にはどんどん新しい仕事を任せていく。
あるいは、あまり出来そうでなくても、やっているうちに慣れるだろう。
そう考えて配属先が決められていました。
しかし、近年の傾向は、「人に仕事をあてがう」のではなく、「仕事に人をあてがう」ようになりつつあります。
それは言い換えると「その仕事のスキルがある人に任せる」ということです。
例えば、転職を考える場合に、経理の勉強をしたことのない人が会計事務所に就職したいとは思わないでしょう。
プログラミングの経験がないまま情報システムの会社に就職することもおそらくないでしょう。
「未経験者歓迎」の会社ならともかく、普通の会社が中途採用を募る場合、経験者のみを採用します。
そういった中途採用と同じような判断基準が、社内の人事異動の判断でも使われるようになりつつあります。
会社とすれば、もし社内に適任者がいなければ、外部から中途採用すればいいのです。
このことは言い換えると、今の仕事でただずっと頑張っているだけでは、新しい仕事を覚えるチャンスももらえないし、出世もできなくなる、ということです。
次に求められる仕事を考える
二つ目の理由は、今後、仕事の中身が大きく変化していくからです。
英オックスフォード大学で2013年に発表された論文によると、AIなどの技術革新によって、20年後には今私たちが担当している仕事の50％がなくなるそうです。
仮に残る仕事であっても、今とはずいぶんと進め方が変わります。
いつの時代にも存在する「営業」という仕事ですが、昔は電話でアポイントをとり、時には接待で酒を酌み交わしながら人間関係を作って、取引を成立させることが多かったようです。
しかし今では、ウェブサイトから顧客に発注してもらえば済むようにして、営業職をなくしてしまった会社さえあります。
あらゆる仕事は効率化、高度化されていきます。
効率化の果てには仕事がなくなるということが待っていますし、高度化されれば、それに備えて勉強をしていた人だけが生き残れるということでもあります。
会社の中の出世基準は「卒業」から「入学」に変わります。
私たちもやがて「今の仕事がただ優秀なだけの人は要らない」と言われてしまうかもしれません。
だからこそ、次にどのような仕事が求められるかを考え、そこに「入学」できるような準備をしなければいけないのです。
読売新聞（YOMIURI ONLINE）掲載記事より
