ジョブ型人事導入講座２：職務等級制度を導入しても「ジョブ型」にならないことは多々あります
メンバーシップ型人事の本質は年次管理と年功序列
中途採用の目的が変わっているから、人事制度も変えなければいけない、という判断がしっかり社内で広まったとしましょう。
さて、ではそのとき何を変えればよいのでしょう。
中途採用のために人事制度を変える、となると、給与額の決め方を変えようとする例が多いです。
人事用語でいえば、等級制度と報酬制度のところですね。
メンバーシップ型の人事制度では、等級制度とは職能等級制度だ、と考える人が多いことでしょう。
表面的な理屈ではそれであっていますが、本質的にはちょっと違います。
その本質を理解しておかないと、ジョブ型人事に変えても、全く効果がなかった、という場合も出てきているからです。
メンバーシップ型の人事制度における等級制度の本質は、年次管理に基づく年功序列の運用です。
制度が本質ではないのです。
そもそも職能等級制度だって、職務能力に応じて等級をあてはめることができます。
ジョブ型に移行するための制度としては、職能等級のままでだって問題ないのです。
中途採用者に対して求めるものを市場水準の能力として具体化し、市場水準にあわせて報酬額を決定すればよいのです。
けれどもそれができない理由は、年次と年功序列に基づく等級運用があたりまえになっているからです。
だから、メンバーシップ型の会社の等級の仕組みを定義するなら、「年功序列等級」と言ったた方がしっくりきます。
ただ、この言い方をする人事の専門家は多くはありません。
それは多くの場合、人事制度の設計面が重視されてきたからです。
しかし今後は、設計面よりも、運用面が強調されることになるでしょう。
職務等級制度に変えたけれど年功が残ってしまった例も多い
実際にあった例ですが、職能等級制度をジョブ型の等級、すなわち、等級軸に職務記述書に基づいた職責の大きさを設定した、いわゆる職務等級制度に変更した会社で、社員の行動が全く変化しなかったことがあります。
それもそのはず。
各等級、各ポストに対して責任を明確にしたものの、そこに誰を当て込むかは、これまでと同様に「彼はそろそろ10年目だから係長ポストに」とか「彼もいい年だからそろそろ管理職に据えるべきだろう」、「課長にする順番は、先輩の彼からかな」などの年次、年功での判断で昇格させてしまっていたからです。
人事を経営の成果を出すための仕組みとして機能させるためには、制度設計部分に加えて、運用部分をしっかり変更しなくてはいけません。
そして、そこがとても難しいのです。
そもそもメンバーシップ型の会社で年功が運用の軸になってしまっている理由は何だと思いますか？
おそらく、皆さんもその理由に対してしっくりくるはずです。
それは新卒一括採用が採用の基本だから。
同期の結束が高まるとか、採用コストが安くなるとか、横並びでの競争をさせやすい、とか、新卒一括作用には多くのメリットがあります。
けれども、副作用というか、主な作用として、年次管理がしっかり根付くことになります。
数千円の昇給差にショックを受けてきた今の50代以上世代
成果主義人事制度が広がった1990年代には、評価による給与差をはっきりさせました。
同じ年次の社員同士で数千円～数万円の給与差がついたとき、とてつもないショックを受けた人がたくさんいました。
当時新卒で入社した人たちは今や50代です。ちょうどその世代で、差をつける人事に直面したのです。
そこで生じたショックは、お互い同期だと思っていた人同士の間で、処遇に差が出たことそのものに対するショックです。
理由について論理的に、成果の大きさとか能力発揮度合を示されたところで「差をつけられた」ということのショックの方が勝っていました。
これがもし中途採用同志だったら、そんなことにはならなかったでしょう。
新卒採用から始まる年次管理、年功序列はそのまま定年退職まで続きます。
メンバーシップ型の会社で成立していたこのフレームは、目に見えづらい能力評価によって年功序列を肯定します。その上で、個々人に立てさせた目標の達成度を評価することで自発性を促してゆきます。
ただ、報酬への反映は、差をつけるとはいえ、せいぜい昇給額と賞与に差をつける程度でした。そうすることで、たとえば高い評価を得た5年目の社員が10年目の普通の社員の給与を超えることがないようにしたのです。
教育におけるOJTとは、先輩からの指導です。ここでも年次管理、年功序列を補完する仕組みとして機能しました。
やがて来る定年の日まで、敷かれたレールの上で、家族的な仲間として、メンバーシップ型の組織は機能してきたのです。
ではジョブ型人事とはどういうものなのでしょう？
単純に、職務記述書に基づき職務等級制度を導入すればよい、ということでないとすれば？
それは運用面を含めた、組織風土の改革を伴う必要があります。
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
※当記事はセレクションアンドバリエーションの平康慶浩が不定期に連載しているものです。続きは次回更新をお待ちください。
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ジョブ型人事導入講座１：中途採用の目的が変化していますよね
ジョブ型人事導入の必要性は具体的な変化をもとに検討
ジョブ型人事制度の導入を進める中で、制度改定の必要性についてまず議論しておかなければいけません。
「メンバーシップ型が悪だから」という論調だと、多くの人を敵に回してしまいます。
そもそもメンバーシップ型の制度があったからこそ日本が飛躍的に成長できたこともまた事実だからです。
人事制度の改訂は、環境変化をきっかけに考えるべきです。
ではその際に、どんな変化を確認すべきでしょう。
この時、少子高齢化、のような大きすぎる変化を確認しても、自社の意思決定にはあまり影響しません。
具体的な変化を上げた方がわかりやすく、「ああ、それなら人事制度を変えなければ」と思えます。
たとえば「中途採用の目的」が変化した、という場合です。
年次穴埋め型の時代ならジョブ型でない方がよかった
いわゆるメンバーシップ型企業におけるこれまでの中途採用は、年次の穴埋めが主な目的でした。
なぜこうなっていたのかといえば、景気動向に合わせて新卒で採用する人数を増減させていたからです。就職氷河期と言われる年次が生まれてしまうのは、新卒採用が主な人材獲得手段だったからです。
即戦力活用が必要だからジョブ型人事が必要
けれども今の中途採用は、目的が変わっています。
必要なスキルを持った人材が社内にいないから中途採用をする。
次の幹部候補が不足しているから中途採用をする。
そんな風に、今の中途採用は、ポストなどの要件を前提として、そこに必要な人材を獲得することが目的となっています。
メンバーシップ型の時代には、中途採用といえども年次管理の一環でした。
けれども今は、即戦力を求めることが中途採用の目的です。
となると、人事制度も「即戦力としての活躍を支援する仕組み」として見直さなければいけないのです。
そのために必要な人事制度の構成要素、等級制度や評価制度、報酬制度や教育制度をどのように体系的につくるべきかを議論することが必要になるのです。
（つづく）
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
