三井住友銀行の実務シリーズを執筆しました
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「これからの経営とは、過去の成功体験に基づいた『完成されたビジネスを維持する』ことではなくなります。そして経営幹部に求められる力もまた『過去の成功体験の繰り返し』ではなくなるのです。
新たな時代の戦略を描ける人。変化する環境や働き方の中で、戦略を確実に実行してゆける人。そんな人こそが次世代の経営幹部として求められています。」
「次世代経営幹部の育て方」(平康慶浩 著) 冒頭より抜粋
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三井住友銀行グループでは、SMBC経営懇話会という集まりを開いていて、月刊誌として「SMBCマネジメントプラス」という雑誌を配ったり、「実務シリーズ」という小冊子を配布したりしている。
2015年に「SMBCマネジメントプラス」で取材記事を2回掲載していただいた。
今回は、「実務シリーズ」の方で、人材戦略のあり方について執筆させていただいた。それがこの本だ。
SMBCコンサルティング 実務シリーズNo.185
次世代経営幹部の育て方
せっかくなので目次を記載しておく。
Amazonで買えない種類の本なので、興味のある方はぜひ、三井住友銀行で手に取ってみてほしい。
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第一章 次世代の経営幹部はどんな人?
求められる経営幹部像が変わった
優秀な課長は経営幹部になれるのか
経営幹部に求められる第一の力
経営幹部に求められる第二の力
従来型の幹部ではダメな理由
経営幹部が育っていない理由は会社にある
経営幹部の優秀さの基準
プロフェッショナル経営幹部への道筋
第二章 選抜のポイント
選抜とは経験を与える対象を選ぶこと
選抜時期の問題
①新卒採用時点で候補を選抜する場合のメリット・デメリット
②管理職手前時点で候補を選抜する場合のメリット・デメリット
③管理職昇進時点で候補を選抜する場合のメリット・デメリット
④管理職としての実績確認時点で候補を選抜する場合のメリット・デメリット
選抜の基準
第三章 育成のポイント
◆人材を育成するための法則
◆人は自発的に成長するのか
◆目標管理の落とし穴
◆目線を大所高所にうつす
◆スポンサーからのコミュニケーション
◆経営幹部に必要な人間関係
◆ヒトを知っている人と出会わせる
◆与えることを優先させる
◆組織人として打ち出せる価値を示す
◆要と慣れるように育てる
◆座学は仕事とセットにする
◆座学は人間関係とセットにする
第四章 経営幹部育成制度の運用上の留意点
3つの方法を組み合わせて計画にする
人事評価とは切り離す
進捗確認では特に人間関係を重視する
周囲に知らしめるべきか否か
選抜育成のデメリットを理解しておく
おわりにー人事も市場主義に移りかわっていく
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平康慶浩(ひらやすよしひろ)