あしたの人事の話をしよう

人事コンサルタント 平康慶浩(ひらやすよしひろ)のブログです。これからの人事の仕組みについて提言したり、人事の仕組みを作る立場から見た、仕組みの乗りこなし方を書いています。

まじめな話と、雑感(よしなしごと)とがまじっているので、 カテゴリー別に読んでいただいた方が良いかもしれません。 検索エンジンから来られた方で、目当ての記事が見当たらない場合 左下の検索窓をご活用ください。

人材マネジメントはストック型からフロー型へむかう

エース証券が主催している、KANSAIアントレプレナーズクラブの勉強会で登壇してきた。

以下のページの真ん中くらいに、ピンクのネクタイとワインレッドのサスペンダーで、まるっとしているのが僕だ。

KANSAIアントレプレナーズクラブ 第九回勉強会|スケジュールとご報告|KANSAIアントレプレナーズクラブ

リンクを貼ったけれど、写真もとりあえず貼ってみよう(エース証券に許可はとっていないけれど、撮影はスタッフの方だったし、写ってるの僕だけだからいいよね)。

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当日は、グロービス大阪校の受講生や、顧問先の人事担当、友人なども来てくれていた。

 

で、せっかくなのでその際に使ったスライドを公開してしまおうと思う。

 

なぜなら、アントレプレナーズクラブの講演料は(前も書いたような気がするけれど)無料だったからだ(あとでお菓子をくれたけれど)。もちろん、セミナー受講料も無料だ。

無料で開催する、講演料無料のセミナーのために、僕は46ページのまっさらな資料を作った。

このままどこかで転用することも考えてはいるけれど、日々が忙しすぎて、転用することを忘れるかもしれない。

そうこうしている間に、情報はすぐに陳腐化するかもしれない。

また、セミナーの評判はとても良かったので、多分役にたつこと、というか、新しい気づきになることを書いてるんだと思う。

 

ということで、公開してみる。

 

「成長企業に必要な人材マネジメント

~ヒトが原因で失敗しやすい3つの成長企業タイプ~ 」

 

 

 

なお、説明で補足しないとわからないところとか、スライド的にイマイチなところもあるけれどその点はご容赦を。だって無料だし(しつこい)。

 

最後に真面目な話をすれば、ストック型人材マネジメントからフロー型人材マネジメント、というくだりについては、もう少し整理してどっかで話すか書く予定。その時はまた紹介するので、どうぞお楽しみに。

 

 

平康慶浩(ひらやすよしひろ)

 

 

 

 

その勉強は今のためか将来のためか

マネジメントスクールや研修などで多くのビジネスパーソンに、マネジメントやリーダーシップのあり方について教えている(とはいえ僕の本業は、業績を上げるために人事の仕組みをどう設計するか、ということなのだけれど)。

 

そこで気づいたことがある。

 

僕の前に座ってまじめに勉強している人たちは、今のために勉強をしている割合が多いということ。

 

あたりまえ、と思うかもしれないけれど、多分それだけじゃ足りない。

僕がそう考えたきっかけは、受講されている人のこんな質問だった。

 

「やはり優秀になることをめざせばいいんですよね」

 

その時僕は、人事制度の中の等級の仕組みについて説明していた。

等級の仕組みは人事制度の根幹で、そこから評価と報酬が決まる。

等級の仕組みは大まかに分ければ、能力と職務とに区分できる。

発揮できる/している能力や行動が高まれば等級があがっていく、能力系の等級の仕組み。

一方、任されている仕事の責任や権限が大きくなること/そういう仕事に昇進することで等級があがっていく、職務系の等級の仕組み。

そして一人の受講生が頷いて、僕に尋ねてきたのだ。

 

その人はある会社の研究者で、能力等級の仕組みに頷き、そして「研究者にとっては、今行っている研究に一層力をいれることでさらに認められるような仕組みがあればなおよいということですよね」と続けた。

 

僕はその言葉に少しだけ、違和感を持った。

今目の前に与えられている課題を解決していけば、周囲に認められて、会社から評価されて、等級があがり報酬が増えていく。

それはそうなんだけれど、果たしてそれだけの理解でいいんだろうか、と。

 

それは多分違う。

 

そうして、今与えられている役割で結果を出そうと勉強することも違うのではないか、と考えた。

 

考えてみれば、能力系の等級制度があるのは日本くらいだ。

諸外国の人事専門家に対して、職能等級制度とかコンピテンシー等級制度、といっても、概念的なレベルで全く理解されないことも多い。本当に「申し訳ないが君が何を言っているのか全く理解できない」と言われたことすらある。

それだけ、職務によって等級が定まることがあたりまえだからだ。

 

ゆえに、学習というのは、今目の前の仕事のためにするだけではなく、将来別のポジションに昇進するために行わなければいけない。

今すぐには求められはいないけれど、いざというときのために学び、出来ればそういう職務への異動を含めてチャレンジするための武器として活用するもの。それが勉強じゃないだろうか、と考えた。

 

ということは、会社が行う教育研修も、管理職になった人を集めて勉強させるよりも、管理職になろうとしている人たちに勉強をさせ、その理解度や実践可能性を測って、新しい職務に就ける。そういう配置方法の方が、これからの人事の仕組みとしては求められていくのではないだろうか。

 

そういえば、僕が行っているアセスメントなどもそういう考え方に基づいたものだ。

今のための努力だけではなく、将来のために努力する。

それは書いてみればあたりまえのように読めるけれど、意外と多くの人が、今の為だけに努力している気がしてならない。

 

 

平康慶浩(ひらやすよしひろ)

 

平康慶浩のアセスメントセミナーが2016年11月28日に東京で開催されます。

直前ですがお申し込みはこちらから。

www.rosei.jp