令和になぜ「ゆるブラック企業」がクローズアップされるのか
- 「ゆるブラック企業」ってどんな会社
- 最初に改善されたのはブラック企業
- バランスとアズライフの二極だった平成日本
- ブラック企業とワークアズライフの違い
- 高齢化やインフレなどの将来不安が積もってゆく
- 経営者は成長の椅子を増やさなくてはならない
- 人事コンサルタントは成長の椅子を増やす仕事
「ゆるブラック企業」ってどんな会社
複数のところから「ゆるブラック企業」についてのコラム執筆依頼が来て、先ほど書き終えました。
で、執筆のためにいろいろと調べる中で、ぶっちゃけたこととかも書きたくなったんですが、依頼いただいたところがかっちりした会社さんだったのでそこに書くわけにもいかず、自分のブログに書いてみようと思いました。
なお、ゆるブラック企業という言葉の定義については「疲れないけれど成長もしない企業」としています。
ゆるブラックという言葉を最初に使い始めたのは、openwork（当時はvorkers）のようです。2019年ですね。
「残業はないが成長もない。“ゆるブラック企業”を見える化する」
https://www.vorkers.com/hatarakigai/research_4
2021年末に日経ビジネスで特集されたことで、改めてクローズアップされました。
「“いい会社”に入ったのに何か変…その会社、「ゆるブラック」です」
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00342/102900007/
不思議に思ったのは、成長しないことがブラックだとする定義です。
いや、ゆるい環境で、のんびりとずっと同じ仕事をしたい人って一定割合いるんじゃないの？ そういう人たちの職場環境を「ゆるブラック」って言っていいの？ と思ったのがぶっちゃけ話を書こうと思ったきっかけです。
最初に改善されたのはブラック企業
失われた30年と言われる中で社会全体が停滞する中、体育会系指導や男尊女卑、長幼の序によるハラスメントなどが度々問題視されました。
そこで理想的に語られたのは、良い人間関係の中で自分らしく働ける職場環境でした。
愛社精神に基づくメンバーシップ型企業戦士だけが良しとされた生活から、プライベートとのバランスをとった生活こそがあたりまえ、だと言われ、ワークライフバランスという言葉が頻繁に語られるようになりました。
そこでやり玉にあげられたのは、社員の人権を無視した働かせ方が横行する「ブラック企業」でした。
休めない
ハラスメントがひどい
などなど
ブラック企業大賞も発表されるなど、働き方、働かせ方への監視の目が強まっていきました。
残業代や有給休暇取得に関する各種法令も改善され、多くの企業で働き方は大きく改善したのではないでしょうか。
しかしブラックと言われる会社の中でも、その状況に満足している人たちがいる、ということも見えてきました。
バランスとアズライフの二極だった平成日本
最初にご紹介したopenworkの口コミ調査でも、ハードワークとしての修羅場経験が自分の成長につながったという意見などを紹介しています。
業界としてはコンサルティングやマスコミなど。
長時間労働で休めないしハラスメントもあるけれど、若いうちはそのような状況を我慢してでも、大きく成長したい、という人たちが一部にいました。
そのような状況を肯定する言葉として、ワークアズライフという言葉が語られるようになりました。
ある意味、メンバーシップ型の働き方の言い換えかも知れません。
違う点があるとすれば、メンバーシップ型が会社を主語とした働き方であるのに対し、ワークアズライフの主語は自分自身です。
会社に依存するのではなく、ワークとライフを融合させることで、どんな場所でも生きて行けるという自信を含んだ言葉のように思います。
そうして平成が終わるころには、ブラック企業はダメで、ワークライフバランスかワークアズライフのどちらかを選択すべきだ、という見解が増えていきました。
ブラック企業とワークアズライフの違い
ブラック企業とワークアズライフ、それらをあえて区分するなら、そこにある違いは疲れの質ではないでしょうか。
ブラック企業はつらい疲れ、ワークアズライフは楽しい疲れ、と言えそうです。
一方で、ワークアズライフを会社側が強制する例も増えてきました。
ハードワークなんだけれども、そこにやりがいがあれば大丈夫だよね、という理屈で、残業代を払わないことについての言い逃れなどがある会社です。
このような会社について、たしかに楽しい疲れなんだけれど、それはやりがいでごまかすやりがい詐欺ですよね、ということなどが言われてきました。
これらを平成日本のキャリアフレームとして図示してみましょう。
しかし令和をむかえて今、ゆるブラック企業という言葉が語られるよになってきました。
それはフレームの左下、疲れないけれど成長がない、というキャリアのクローズアップです。でも、そこのキャリアを選ぶことで、ワークライフバランスが取れるのならそれでよかったのではないでしょうか。
なぜあらためて成長しないことがブラックだと言われるようになったのでしょう。
高齢化やインフレなどの将来不安が積もってゆく
そのきっかけは、ゆっくりとした将来不安ではないか、と仮説を置いています。
以下のようなキーワードが積もり積もって、私たちは、将来の自分の生活を自分で何とかしなくてはいけない、と思い始めています。
高齢化
消費税増税
残業削減≒残業代削減
定年延長
人生100年時代
年金不安
老後の2000万円問題
希望格差
コロナショック
インフレ
広がる格差
ソロ社会
老々介護
無理ゲー人生
ジョブ型人事
日本に住む私たちは、災害などの変化に対し、台風のような一過性のものを想定しがちです。
ずっと続く恒常的な変化に対しては、どのように備えるべきか、あまりわかっていないもかもしれません。
そして今来ようとしている変化は、数年間耐えれば何とかなるようなものではなさそうだ、ということがじわじわと実感されてきたのではないでしょうか。
だとすると、少なくとも働きやすさだけでなく、将来給与が増えるとか、目の前の安定だけでなく、継続する安心を求める人が増えているのかもしれません。
その結果、令和日本のキャリアフレームはこのように変わっています。
だとすると、私たちが考えるべきは「成長」ということになりそうです。
ブラック企業とワークアズライフとの違いは、相性の問題です。
しかし成長できるかできないかは、自分自身との相性ではなく、どの業界、どの会社をで働くか、という問題となります。
これからの私たちは、成長環境を獲得するための椅子取りゲームを続けることになるのかもしれません。
経営者は成長の椅子を増やさなくてはならない
このような状況を変えてゆくためにできることはなんでしょう。
一人一人が成長できる椅子を増やすためにできることは、経営者が、企業の成長と個人の成長を実現してゆくための取り組みを続けることです。
ビジョンを持ち、戦略として示し、計画として具体化し、一人一人に役割を与えてゆく。
成長を志向する企業経営こそが、将来不安を乗り越えてゆくための処方箋だと考えます。
ただ、成長を目指そうとしても、そのために何をすべきかがわからない。試しているけれどなかなか実を結ばない、という状況があることも事実です。
人事コンサルタントは成長の椅子を増やす仕事
だからこそ、私は人事コンサルタントという仕事がより重要になってくると考えています。
成長できる業界や職場が少ないと、足りない椅子を奪い合うことになってしまいます。
しかし、椅子を増やすことができれば、奪い合いは発生しません。
また、今働いている場所を、成長できる場所に変えることができれば、何も別の場所に行かなくてもよいのです。
組織の成長と、一人一人の成長をつないでいく仕組みこそが、人事制度と運用、そして教育です。
それらを作り上げていく、人事コンサルタントという仕事によって、社会や企業、一人一人の生活をよりよくしてゆける、と感じています。
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
会社のホームページをちょっとずつ改善しています。
よろしかったら見てね。
労働分配率を下げる人事改革のポイント
労働分配率を人事改革の指標にする事情
弊社、セレクションアンドバリエーション株式会社は、業績改善をゴールに据えた人事改革を進めています。
その中でもたまにご依頼いただくのが「労働分配率を改善したい」という要望です。
社歴が長めだったり、オーナー経営＆顧問税理士さんからの指導が強い会社に多い傾向があります。
ビジネスとしてのシステムがしっかり完成していたり、あるいは経営者目線での費用管理がされている場合ですね。
逆に新しい会社の場合には労働分配率よりもそもそもの営業利益率を意識することが多いように思います。そのための対策は、費用の適正化ではなく、収益の向上に着目することが多いのでは。
また、オーナー経営でない場合、あるいはオーナー経営でも上場している場合などは
経常利益率を意識することが多いように感じます。労働分配率にかかるそれぞれの特定の費用項目にこだわるのではなく、経費全般について着目するような感じです。
そうなってしまう事情として、たとえば前者であればビジネスがしっかりできているということ＝市場の伸びがない、ということであったりします。シェアもある程度固定しているので、売上を伸ばせないから費用を適正化するしかない、ということですね。
また後者のような判断をする事情としては、労働分配率に関連するような従業員人件費以外は、ほぼオーナー家の意向で差配されるということがあります。人件費以外には口を出させない、という感じですね。
役員保険やその他もろもろの節税対策もあったりして、経常利益を議論したくない、という思惑もあります。
こう書くと経営側のワガママのための指標に見えるかもしれませんが、従業員側も労働分配率の改善を求めていた時代があります。
組合活動が活発だった1950年代から80年代くらいにかけて、日本社会全体が右肩上がりで成長する中で、企業の利益を従業員にも還元すべきだとして、労働分配率の維持・改善を求めていたこともたくさんありました。
そういう意味では、バランスの取れた指標でもあるわけです。
そんな前提を踏まえ、労働分配率をどう改善するか。
セレクションアンドバリエーションとして提示する人事改革としての方向性は割とシンプルです。
決してやってはいけないこと
まず最初に、前提を確認しておきましょう。
労働分配率とは単純に言えば人件費を付加価値で割った割合です。
人件費とはほぼ従業員給与です。福利厚生費用や教育研修費用、退職金を支払うための引当金などを含みますが、従業員に対して会社が支払うお金全般です。
付加価値とは粗い意味での営業利益です。
売上から外部に払う費用を差し引く考え方（控除法といいます）が簡単で分かりやすいと思います。
他には、経常利益額に人件費に地代家賃とかの固定経費、税金や金利、減価償却費などを足して計算する方法（加算法といいます）もあります。
どちらがよいとかはいろいろな意見がありますが、ポイントは、労働分配率を意識する会社の多くが、分母である付加価値を増やす手段をあまり持っていないという点にあります。
市場が成熟、あるいは衰退しているとか、シェアが固定されていて横ばいにしかならない、ということは多くの企業が直面している現実です。
だから分子側を何とかするしかないのですが、決してやってはいけない方法があります。
それは給与水準の引き下げです。
このままだと倒産してしまう、という状況で賃金カットをするというのならまた事情は違います。
そうではなく、たとえば係長に年収550万円（平均）払っていたけれど、これを30万円引き下げるような制度にしよう、ということを指します。
実はバブル崩壊後の人事改革では、そんな取り組みもたくさんありました。
事情としては、年功で給与が上がりすぎているから、ということではあったのですが、今どきは年功での昇給というのもゆるやかになってきています。
2022年度からはジョブ型が中堅中小企業にも広がるきざしがありますので、単純な引き下げ、というのはあまり取り組まれないとは思うのですが、気を付けなければいけません。
ではどうすべきか。
2つの方法がありますが1つ目はあまりお勧めできません。
弊社では2つ目の方法をお勧めしています。
1つ目の方法は、人件費を「薄める」こと
セレクションアンドバリエーションとしてあまりお勧めしていない1つ目の方法は、人件費を「薄める」ことです。
この方法は、実は1990年代後半から2000年代前半にかけて多くの会社で実施されました。
その結果として、あまりよろしくない社会現象を生んでしまったのですが、会社のためだけを思うのなら、アリな方法です。
薄める、というのは、従業員割合の変更を指します。
昇給幅の大きな従業員の割合を減らし、昇給幅の小さな従業員の割合を増やすことです。
そう、従業員の非正規化です。
実際に1990年頃に15％程度だった非正規従業員割合は、2020年には40％ほどに引きあがっています。
また、その内容も大きく変化しています。
かつては専業主婦がパートタイマーとして働くようなことが多かったのですが、非正規従業員としてしか働いていない人が増えています。
とはいえ企業にとって「非正規化」という方法は今後選択が難しくなります。
同一労働同一賃金が義務化されているためです。
（詳しい話は長くなるのでいろいろなサイトを検索してみてください。）
私たちがお勧めしたいのは、次に紹介する2つ目の方法です。
2つ目の方法は、活躍を「早める」採用と育成
日本企業のいわゆる正社員には、どうしても年功的な昇給の仕組みがついてきます。
年を取るとそれなりの給与を支払わなければいけなくなる、ということです。
であれば対応としてどうするか。
比較的給与が少ない若い段階でもしっかり活躍できるように育成することです。
そのために、採用時点で適性判断をしっかり行うことです。
当たり前、と思われるかもしれませんが、実は多くの会社で、新人を早期育成する仕組みを持っていません。
その原因としてOJT、On the Job Trainingと言われる、先輩による現場指導があります。
詳しくは日経スタイル2022年2月18日掲載記事に記載しますが、先輩の経験を踏まえた指導だけでは、先輩を超えない頭打ち人材を育てるだけに終始します。
まれに存在する高い資質を持った人材も、以前であればそのまま活躍してくれましたが、最近はさっさと見切りをつけて転職してしまいます。
特に早期育成による活躍が重要になるのは、大企業よりも中堅中小企業です。
なぜなら、早期育成で活躍することによる達成感、満足感こそが、非金銭的な報酬として、従業員のモチベーションとなるからです。
大企業であれば、数年にわたるような下積み期間があっても、高い給与額でモチベーションが下がらないようにできるかもしれません。
けれども中堅中小企業では、いつまでも先輩に頭を押さえつけられているのに、給与額もあまり高くない、ということになったりして、優秀な人から転職してしまうことにもなるのです。
また、そもそも資質を持った新人を採用しなければ、育成の効果も出づらくなります。
そこで見るべき資質とは、「素直でまじめ」ではなく「地頭が良くコミュニケーション力がある」ことでもありません。
自社にとって求める資質は、もっと特異なものだったりします。
たとえば営業で伸びている不動産販売系の会社なら、キャリア志向、成果志向という性格面を前提とした、レジリエンス（ストレスからの復活）力を見極めなければいけません。
学術書系の出版事業であれば、机上作業に没頭できる力であり、不明なことを自分で調べるナレッジ調査力であり、相手に敬意を示せるマナーであったりします。
そのような採用基準をしっかり持っている会社は残念ながらあまり多くはありません。
だからこそ、セレクションアンドバリエーションでは、明確な人材像の策定こそが重要だとして、人事改革の最初に徹底して検討を進めるのです。
その上で従業員の早期育成のために、学びと実践の経験学習サイクルを回してゆきます。
アクションラーニングとしての座学の整備、経験を促進する仕事と目標の割り振り。それらを支える、半径3メートルで働く人たちからのコミュニケーション支援。
それらを総合的に設計することこそが2つ目の「早める」人事改革です。
給与を増減させる単純な評価の仕組みよりも、そんな仕組みの方が「労働分配率」を改善してくれると思いませんか？
ジョブ型になると根本から変わる可能性も
これらの考え方は、これからジョブ型人事制度が広がると、また少し変わるかも知れません。
ジョブ型でも昇給はありますが、今よりも年功色は弱まることが多いからです。
ただ、それは決して後ろ向きな変化ではなく、今まで以上に活躍する若手にとってやりがいと報酬額のバランスが取れる状態への変化です。
また、年令を問わず活躍し続ける人に対して、敬意と実利を示せる変革でもあります。
と、先日久しぶりに「労働分配率」を意識した変革をご依頼いただいたので、同じような変革を考えている皆様の参考となればと思い、まとめてみました。
経営を改善する人事相談も受け付けていますので、よろしければ下の方からお申込みください。
平康慶浩
