経験の質は５段階 ⇒職務経験ラダーという考え方
コンサルタントの仕事の一つに、学問的に研究されている内容を現実に適用してみる、いうものがある。
人事コンサルタントの世界にももちろんそれはあって、そもそもは目標管理とかコンピテンシーだってそういった活動の一環だった。
今僕が着目しているのは、硬い言葉でいえば人的資本の積み上げ方法、なのだけれど、ぶっちゃけていえば「ビジネスパーソンがよりよい経験を積むにはどうすればいいのか」というものだ。
これには２つの視点がある。
ひとつは、ビジネスパーソンとしての「自分自身の経験の積み方」だ。
自己啓発書で示される内容などがこのジャンルに入る。多くの自己啓発書に意味がない、という言われ方をするけれど、僕は決してそうは思わない。
ただ、本を読んだだけで行動をしなければ意味がない、ということにはまったく同意するのだけれど。
で、ふたつめ。
こちらの方がより重要だと考えているのが、「経営者としての経験の与え方」だ。
どんな会社でも必ず、経営者の定めたビジネスモデルに沿った形で職務がつくられる。
ビジネスパーソンには、それらの職務を遂行することが求められる。
このとき、職務の与え方によってもっと成長を促せる方法があれば、会社も個人のもっと幸せになるだろう、と考えるからだ。
この点において今着目しているのは、2009年のParrish＆Wilsonによる提言だ。
熊本大学大学院の鈴木克明教授による翻訳から、抜粋してみよう（図表類はセレクションアンドバリエーションで作成）。
原本では6段階としているが、1段階目が「無経験」なのであえて5段階とした。
また、ビジネス上の経験、として弊社の判断によるビジネスへの翻訳を行った。
■ ルーチンワークには中長期視点と達成感を与える
ラダーの1段階目、①機械的繰り返しは多くの企業に存在する実務だ。
特にシェアドサービスが行われていれば、多くの業務がここに属する可能性もある。
意図せず①機械的繰り返しになっている業務もある。前任者から引き継いだが、なぜその資料を作っているのかわからない場合などだ。
実際、シェアドサービス検討の際に業務を洗い出すと、全体の5%程度の業務結果は誰にも利用されていない、ということが判明したことすらある。
このように、機械的繰り返しに陥っている業務があるのなら、そこに中長期視点と達成感を与えよう。そうすれば①機械的繰り返しは、③心地よい習慣に変化する。
方法は、管理職からの直接的な働きかけでもよいし、もっと大がかりにするのなら業務全体の洗い替えでも良い。
・なぜその作業を行うのか
・作業の結果どのような貢献があるのか
・半年、1年、その作業を繰り返すと何が生まれるのか
それらをできれば文章化し、担当者に示さなくてはならない。
重要なことは、機械的繰り返しに陥っている業務は、担当者を成長させないだけでなく、組織の生産性すら悪化させてしまう点にある。組織にノウハウを蓄積することもなく、ただ個人の中に単純作業のスキルだけを維持させる。そのスキルは成長することもなく、やらされ感の中でむしろ劣化してゆくだろう。
■ すべての職務において計画と振り返りを実施する
次に、②バラバラな活動を、④挑戦的な企てに変えるように働きかけよう。
そのためには、以下の作業に担当者を巻き込む必要がある。
・複数の職務をつなげた全体像はどうなっているのかを示す
・どのようにその職務を行うのかを議論し定める
・職務の結果について振り返り是非の判断をする
これらは単に全体ミーティングを開けばよいというものではない。
余りにも遠すぎる全体像は、むしろ職務の意義を低下させてしまう。
むしろ小集団（たとえば係や課レベル）での職務検討の場を設けることが望ましい。
また、振り返りと言うと人事評価に反映する、と考えがちだが、これも違う。
上司による承認が最も効果的だ。そして一人一人と職務の結果について話し合うことを心がけなければいけない（これは管理職にとっては③心地よい習慣となる）。
■ 突発事項ほど素晴らしい機会として活用する
最後に⑤美学的経験だが、組織横断型のプロジェクトなどがあたる。
組織横断型のプロジェクトは、往々にして参加者の意欲の低下を招く。一部の担当者だけが熱意を発揮し、他のメンバーはフリーライドしてしまうことも多い。
そうしないためには、プロジェクトリーダーのリーダーシップがもちろん重要だ。
しかしそれだけでなく、個々のメンバーに対して以下の環境を整えよう
・直接的に参画できること
・参画することで職務の修正ができること
・期日が区切られていること
・自分自身に関係していると理解させること
・一貫した職務とすること
重要なことは、職務を通じて人が成長する、ということを理解することだ。
職務によって人を育成することを、On the Job Training（ＯＪＴ）という。
ＯＪＴは、目の前の仕事に習熟させることだけでなく、より本質的な人材の育成につながらなくてはいけない。
そうして、一人一人が成長することで、企業もまた大きく成長できるようになる。
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
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５分間で出来る初対面でリーダーとみなされる方法
今回は初対面でリーダーとみなされる方法についてお話します。
（就活をひかえている学生の方、グループディスカッションなんかでもとても役に立ちます！！）
とはいっても、身なりや素振りのような外見的な面ではなく、心理的なアプローチをうまく使った方法です。
まずその前に、
人口統計学的に重要であることがわかっている属性的要因についてご紹介します。
リーダーシップに関して、（欧米の企業では）一般的に以下のような属性が有利であるとされています。
○ 年齢：40歳程度
○ 性別：男性
○ 人種：白人
○ 容姿：背が高く、美形である
○ 性格：自信があり、外交的である
つまりは「イケメンでダンディなWASP（White Anglo‐Saxon Protestant）」ということでしょうか。
確かにこんなデキル男がいたら、男同士でも惚れ惚れしてしまうかもしれません。
でも、このような属人的要素は今さらどうしようもないこと……
しかし、最初のミーティング前の5分間に簡単なマインドセットによる誘導を行うだけで、リーダーステイタスを獲得し、またその後もそれを保持する確率を高めることができるのです。
※マインドセットに関する実証研究については、コロンビア大学MBA、アダムD．ガリンスキー教授が面白い実験結果を発表しています。（Harvard Business Review/May 2014/p130-136）
そのマインドセットの方法はとても簡単です。
大事なミーティングや面接の前に、手近な紙に数行の文章を書くだけです。
では何を書くのか？
① 大きな目標や一生のうちに実現したいこと
② 他者と比較して自分には力があると感じた出来事
③ ワクワクしたり、楽しいと感じた経験
この①～③のうち想像しやすいものを一つ選んで、具体的にイメージしながら、自分の思いを書きましょう。
ただそれだけでいいんです。
これなら、本当に5分間でできてしまいますね。
この方法、実は人間の行動根幹にアプローチする方法です。
心理学上、人間の行動根幹には「回避モチベーション」と「接近モチベーション」の二つのモチベーション・システムがあります。
このうち「接近モチベーション」を事前に高めることで、その後の対人関係に有利に働く（価値ある人物とみなされる）確率を高めるという理論です。
わかりにくいですね。
簡単に言い換えてみましょう。
①～③を想像し紙に書くという作業は、あなた自身の心理状態に影響を与えます。
するとその影響によって、脳の左前頭部を刺激されます。
刺激はストレス・ホルモンのコンチゾールを減少させます。
その結果、楽観的傾向と自信が増すのです。
そして、精神的・ホルモン的・心理的な効果として、行動が変わってしまうのです。
そう。「過去の成功体験を思い出し、前向き思考に変換された」行動を取れるようになるです！
実際、ケルン大学やノースウェスタン大学で行われた研究では、マインドセットにより学生の面接合格率が向上したという研究結果があるようです。
また、サンディエゴ州立大学ではマーガレット・サッチャーのスピーチの音響解析が行われ、彼女がイギリスの首相になる前後（マインドセット・トレーニングを受けたとされる前後）を比較してみると、トレーニング後の方が話す速度が安定し、声の強弱の幅が広がり、信頼感のある話し方に変わったという検証結果も出ています。
「でも、そんな付け焼刃じゃ長続きしないでしょ」と気づいた方。
あなたは正しい。
確かに、実力がなければいくらマインドセットを良くしても「ポジティブだけど仕事はできないヤツ」という大変悲惨な評価を受けてしまいます。
しかし、意外にもこのマインドセットの効果は長期間続きます。
正確にいうと、マインドセット効果自体は暫くすれば消滅しますが、副次的効果が発生するのです。
新しく作られたグループでは、チームのヒエラルキーがすぐに構築され、さらにそれを固定化するパターンが生じるため、初期に形成されたリーダーポジションを維持する作用が副次的に生まれるのです。これはピグマリオン効果（生徒は人から期待されるほど意欲がわき、成績があがる）とよく似ています。
つまり「あいつはできそうなやつ」というキャラが最初に与えられるのです。
副次的に発生するこのキャラクターは、意外に長続きします。
人間はカテゴリー化と、その後のステレオタイプ化が大好きだからです。
特に日本社会ではその傾向は顕著かも知れません。血液型占いが根強く信じられているし、そもそも「キャラ」という言葉だって日本で生まれた概念ですから。
「あの子は秀才ちゃん」で「あいつは運動バカ」という学生時代の友人に対するキャラクター付けは、思いのほか初期に形成され、その後の見直しはあまり行われないものです。
同窓会で久しぶりにあっても学生時代のキャラがそのグループ内において変わらないのも、これが一つの要因になっています。
第一印象を与えるチャンスは一度しかありません。
グループメンバーと出会う前の5分間で、その後のグループ内の自分のポジションは既に決まっているかもしれません！
セレクションアンドバリエーション株式会社
ヒューマンリソース アナリスト 桑原 慎輔
(参考文献)
『初対面でリーダーと目される方法』アダム．D．ガンリスキーHarvardBusinessReview 2014年5月号
