僕が考える人事制度の本質（2014年10月13日版）
「変化の時には本質に手の届く人が出世する」
と言う言葉を本に書いた。
じゃあそんな本を書いた僕は、何を本質と考えているのか、ということを書いてみようと思う。
僕が考えている本質とは、「僕の仕事は不要なものじゃないのか」、ということだ。
僕の仕事は人事コンサルタントだ（本と同じ書き様で申し訳ない）。
人事コンサルタントの仕事は人事制度をつくったりすることなのだけれど、その仕事の目的がいらないのではないのか、ということをいつも考えている。
誤解しないでほしい。
人事コンサルタント、と言う仕事がいらないだろう、と言う話ではない。
なぜなら、仮に人事コンサルタントがいなくなったとしても、企業の中に人事制度を考える仕事は残る。となればそれをアウトソースしたり、あるいはさらに高いレベルの制度をつくるためのノウハウの伝道者は必要だ。
僕が考えているのは、「人事制度はいらないのではないか」ということだ。
それは他の仕事でいうとこういうことになる。
弁護士が、法律は不要かもしれない、と思うことだ。
会計士が、会計基準は不要かも知れない、と思うことだ。
いや、それは言い過ぎかもしれない。
言い方を変えよう。
事業計画コンサルタントが、事業計画はいらない、と思うことだ、と考えればわかりやすいかもしれない。
例えば最近、この本を読んで深く考えさせられた。
How Google Works (ハウ・グーグル・ワークス) ―私たちの働き方とマネジメント
- 作者: エリック・シュミット,ジョナサン・ローゼンバーグ,アラン・イーグル,ラリー・ペイジ,土方奈美
- 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
- 発売日: 2014/10/09
- メディア: 単行本
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変化の速い時代には、従来型の事業計画は役に立たない。
計画よりも仮説検証のプロセスが重要になる。
そのことを説明することはむずかしいので、体裁的な計画は必要だが、本質は違う。
同じように、人事制度の本質もまた違う、と考えている。
人事制度とはそもそも何のためにあるのか。
それは、たった二つの目的のためにある、と僕は考えている。
第一の目的は、組織のメンバーの生産性を高めるため。
フォード時代からこれは変わらない。
ただ、より本質的に考えるなら、それは給与をえさに人を釣るための評価と報酬の仕組み、ではないはずだ。
大量生産主義の時代にはそうだったかもしれないが、今は違う要素も増えている。
格段に。
第二の目的。これこそが本質だと思うのだけれど、それは組織のメンバーの創造性を高めるためだ。
チャレンジしてもらう。
失敗を糧にしてもらう。
そして成功を享受しあう。
そのためにこそ、人事制度はあるのだろう、と思う。
でも、そんな仕組みを求めない組織も多い。
それは、創造性が常に破壊を伴うからだ。
生産性のための人事制度は安定をうながす。
創造性のための人事制度は破壊をうながす。
さて、僕が提案し設計し、人々のための示すべき制度とはどういうものだろう。
僕が今、考えている本質とはそういうものだ。
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
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ロジックだけで設計できないアルバイトの昇給
昇給の仕組みを設計するときに気を付けていることがある。
特にアルバイトやパートなどについての昇給の仕組みだ。
一般的には昇給というのは、やる気を高めたり、目の前の努力水準を高める効果がある、とされる。
だから、アルバイトについても昇給の仕組みを導入しようとする場合がある。
気を付けなければいけないのは、評価基準だ。
普通、昇給の仕組みは、なんらかの評価の結果として行う。
アルバイト用の場合、目標管理とか、能力評価はあまり使わない。
20項目～50項目くらいの業務チェックリストを作って、それができているかどうかを判断したりする。
例えば居酒屋の場合だと、こんな感じ。
・お客様がいらっしゃったときに元気な声であいさつできているか
・お客様が帰られたあとのテーブルをただちに清掃し、次のお客様を迎える準備ができているか
・レジ作業の重要性を理解し、間違いなく操作しているか
仕事を覚えてもらうのにも役立つし、スキルも高まって、やる気も高まるのなら万々歳、のはずだ。
でも、こういう評価の仕組みを導入できない場合がある。
典型的な職場は、食品スーパーなどだ。
要は、正社員よりもアルバイトやパート社員が多い職場では気を付ける必要がある。
同じタイミングで採用された５人のアルバイトがいて、１人だけが伸びていったとする。
そこでその１人の時給をあげたりすると、その人から早く退職してしまうことがある。
理由はいじめだ。
時給があがらなかった４人にいじめられて、辞めていってしまう場合がある。
ねたみやそねみ。嫉妬と言う感情がロジックを凌駕する。
冗談のようだが、例えば正社員が若い男性で、アルバイトのほとんどが彼よりも年上の女性ばかり、といった職場では、正社員の人材マネジメントが効かないことが多い。
だからこそ、下手なロジックだけの昇給の仕組みを導入すると、逆効果になってしまうのだ。
そんな職場では、評価は評価として時給に反映させない選択肢をとらなければいけなくなる。
仕事を早く覚えればほめる。
仕事を覚えなければ厳しく丁寧に指導する。
でも、それはその場だけのこととして、普段は一律に接する。
どうしても仕事の覚えが悪い場合には、むしろ退職を促す。
そして昇給は、一律で「勤続３カ月になったから」「１０００時間勤務したから」というような、勤務時間などの、人によって差がつかない基準で決めなければいけなくなる。
もちろん勤続日数で昇給させることには別の意味もあって、早期の退職を避けようとする狙いがある。
もし３カ月で退職する人が多いのであれば、４か月目に昇給するようにしておく。そうすれば少しは長く勤続してくれる人が増えるからだ。
とまあ、今日、ちょうどそんな話をクライアント先でしてきたので、ここに備忘として書いておく。
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
