【人件費の近未来2-4】 職務給導入時のポイント
（当記事は、月刊人事マネジメント2014年3月号から1年にわたって連載した記事を、2015年の現状にあわせて加筆修正したものです。）
前回記事はこちら。
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職務給をすでに導入している企業での課題は、職務給の仕組みをまだ導入していない企業が検討する際のポイントになる。
ここまで説明してきたように、職務給の仕組みは労働市場を前提としている。
労働市場のあり方を前提として、企業内の人件費配分を最適化しようとするのが職務給の特徴だ。
採用力向上も経営リスク低減も、人件費配分の最適化が目的だからだ。
人件費は個人としてみた場合に給与として生活費となり、インセンティブとなり、社会的には消費の源泉ともなるが、職務給についてはあくまでも企業と労働市場との関係で検討する必要がある。
そうしてみると、あなたの会社で労働市場を活用できるのか、ということが第一に確認すべきポイントとなる。
わかりやすい例として「アルバイトの時給」を想像してみてほしい。アルバイト時給は職務給の典型だ。時給相場は職務内容と地域性と市場に出回っている人材の数によって決まる。
あなたの会社が職務給を導入しようとするなら、重要なポストにどのような人材を配置したいのかを考えてみよう。
そのときもし「社内で10年以上経験した人材じゃなければ重要な仕事を任せられない」というのなら、あなたの会社のために用意された労働市場は存在しない。
そして職務給も導入できない。
しかし同じ業界内での人材流動が可能であるとか、業界に関わらず機能別に優秀な人材を採用して適切な仕事をすぐに与えたいのであれば、労働市場を活用できる。そして職務給の導入も可能だ。
■運用面では給与改定と業績配分に対する答を用意しておく
第二の論点は運用面だ。
特に給与改定と業績配分が重要になる。
職務給を適切に運用するためには、少なくとも「滞留年数」や「相対評価による昇給・賞与」を廃止するか、極力その色合いを薄めなければいけない。
せっかく市場相場で採用した優秀な人材に対して、「うちの社員になったんだからうちのルールにのっとって終身雇用、年功序列に沿ってください」と言ったらどうなるのか、誰にでも想像がつくだろう（実際にそんな運用をしている会社も多いのだけれど）。
日本の労働市場全般を見渡した時、職務給運用に耐えうる産業は多くはない。
あなたの会社の人材マッチング基準と、給与改定・業績配分の仕組みを振り返ってみよう。
（第三回は2015年1月中ごろ更新予定）
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
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【人件費の近未来2-3】 職務給の課題は運用面にある
（当記事は、月刊人事マネジメント2014年3月号から1年にわたって連載した記事を、2015年の現状にあわせて加筆修正したものです。）
前回記事はこちら。
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では職務給は妥当に機能しているのか。
第二の経営リスク低減というニーズについては、十分に機能している例が多い。
しかし第一の採用力向上については、疑問が生じる。
採用できたとしても、定着率に課題を持つ企業も多い。
職務等級（ジョブグレード）と職務給は導入しても、その後の給与改定の仕組みが追い付いていないからだ。
その理由として、労働市場の価格形成メカニズムがある。
労働力は目に見えないので、採用時点では低めの取引価格（採用時の月給や年俸）が設定されやすい。
しかし採用後に期間が経過し、あるべき報酬水準にまで昇給させる仕組みまで設計した企業は多くはない。
採用してしまえば、あとは社内のルールにのっとってほしい、と考えてしまう企業や経営者が多いのだ。
具体的な例を示そう。
ある会社で、グローバル人材と言われる職群を設定し、彼らにだけ職務給を適用した。新しく採用した人もいれば、社内で手を挙げて移籍した人たちもいた。
しかし、職務給を適用された従業員の大半は、3年以内に他社に転職してしまった。
理由は、昇給しなかったことと、賞与が満額支払われなかったことだ。
職務給制度としては、それぞれの人材に与えた目標を達成すれば、多めの昇給と、賞与の加算支給（最低でも満額支給）をするとしていた。
そして彼らのうち何人かはちゃんと目標を達成した。部門としても業績を達成できた。
しかし別部門が赤字を出したり、今一つ伸び悩んでいた。
そこで経営層は「公平性」の観点から、一律で賞与を減らしてしまったのだ。
辞めていった人たちは口々にこう言っていた。
「契約違反だ。1年なら我慢もするが、2年続くのなら、契約を守らないことがこの会社の社風だ。こんな会社にはもういられない」
残念なことに、この会社の「グローバル人材」と呼ばれていなかった人たちの一部は、「グローバル人材」が退職していったことを喜んだ。そして、「会社全体が一丸とならなければいけないときに、私利私欲をふりかざす連中は会社にはいらない」と広言した。
仕組みを変えても、運用＝心が変わらなければ何も変わらないのだ。
また、業績配分の仕組みも不十分なために退職されてしまうこともある。
夏冬の生活給的な賞与慣行に慣れ親しんだ企業では、業績に基づく利益配分の運用を十分に理解していないことが多い。
例えば期末に利益配分を損金として実施しようとするなら、期初の計画段階から業績賞与を予算化しておかなければいけない。
しかし外資系以外で業績賞与の予算化がしっかりできている企業は多くはない。
これもやはり、賞与を契約に基づき払うものだ、というふうに意識転換できないから起きる問題だ。
では職務給を今から導入しようとするのなら、どんな点に気を付ければよいのだろう。
（次回へ）
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
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