その勉強は今のためか将来のためか
マネジメントスクールや研修などで多くのビジネスパーソンに、マネジメントやリーダーシップのあり方について教えている(とはいえ僕の本業は、業績を上げるために人事の仕組みをどう設計するか、ということなのだけれど)。
そこで気づいたことがある。
僕の前に座ってまじめに勉強している人たちは、今のために勉強をしている割合が多いということ。
あたりまえ、と思うかもしれないけれど、多分それだけじゃ足りない。
僕がそう考えたきっかけは、受講されている人のこんな質問だった。
「やはり優秀になることをめざせばいいんですよね」
その時僕は、人事制度の中の等級の仕組みについて説明していた。
等級の仕組みは人事制度の根幹で、そこから評価と報酬が決まる。
等級の仕組みは大まかに分ければ、能力と職務とに区分できる。
発揮できる/している能力や行動が高まれば等級があがっていく、能力系の等級の仕組み。
一方、任されている仕事の責任や権限が大きくなること/そういう仕事に昇進することで等級があがっていく、職務系の等級の仕組み。
そして一人の受講生が頷いて、僕に尋ねてきたのだ。
その人はある会社の研究者で、能力等級の仕組みに頷き、そして「研究者にとっては、今行っている研究に一層力をいれることでさらに認められるような仕組みがあればなおよいということですよね」と続けた。
僕はその言葉に少しだけ、違和感を持った。
今目の前に与えられている課題を解決していけば、周囲に認められて、会社から評価されて、等級があがり報酬が増えていく。
それはそうなんだけれど、果たしてそれだけの理解でいいんだろうか、と。
それは多分違う。
そうして、今与えられている役割で結果を出そうと勉強することも違うのではないか、と考えた。
考えてみれば、能力系の等級制度があるのは日本くらいだ。
諸外国の人事専門家に対して、職能等級制度とかコンピテンシー等級制度、といっても、概念的なレベルで全く理解されないことも多い。本当に「申し訳ないが君が何を言っているのか全く理解できない」と言われたことすらある。
それだけ、職務によって等級が定まることがあたりまえだからだ。
ゆえに、学習というのは、今目の前の仕事のためにするだけではなく、将来別のポジションに昇進するために行わなければいけない。
今すぐには求められはいないけれど、いざというときのために学び、出来ればそういう職務への異動を含めてチャレンジするための武器として活用するもの。それが勉強じゃないだろうか、と考えた。
ということは、会社が行う教育研修も、管理職になった人を集めて勉強させるよりも、管理職になろうとしている人たちに勉強をさせ、その理解度や実践可能性を測って、新しい職務に就ける。そういう配置方法の方が、これからの人事の仕組みとしては求められていくのではないだろうか。
そういえば、僕が行っているアセスメントなどもそういう考え方に基づいたものだ。
今のための努力だけではなく、将来のために努力する。
それは書いてみればあたりまえのように読めるけれど、意外と多くの人が、今の為だけに努力している気がしてならない。
平康慶浩(ひらやすよしひろ)
平康慶浩のアセスメントセミナーが2016年11月28日に東京で開催されます。
直前ですがお申し込みはこちらから。
『女性活躍に向けた企業の戦略的対応』(労政時報2016年8月12日発行記事)
労政時報の3914号(2016年8月12日発行)に、こんな記事を書いた。
『女性活躍に向けた企業の戦略的対応』
――共働き時代において会社も個人も互いに自律的になるための視点と取り組み
WEB労政時報から見ることもできるけれど、こちらはそもそも労政時報を購読している人限定。
だからもう少し待っていただく必要があるのだけれど、ポイントは次のようなものだ。
- 育児休業や短時間勤務など、ライフイベント関連での人事のフレキシビリティは充実してきたが、働き方そのものが変化していく中では、「ダイバーシティ」をタレントマネジメントの一環として考えることが求められている
- 男性中心型労働慣行によるメンバーシップ型雇用は、「無業の女性」標準家庭がなければ成立しない働き方であったため、共働き世帯が増え、限定的な働き方の社員がいる中では、その雇用形態を見直す必要が出てきている
- 今まで企業は「雇用」のフレキシビリティを高めてきたものの、これからの企業の成長を実現していくためには、自律的に活動でき、人々とのつながりの中で創造性を発揮できる人材を育成していかなければならず、そのためには「働き方」のフレキシビリティを拡大していかなければならない
章立ても掲載しておこう。
1.共働き世帯は2種類ある
2.ライフイベント対応は業績にどう影響するのか
3.フレキシビリティの単純な拡大はキャリアを阻害する
4.人事諸制度を有機的に変革できるかが第1のハードル
5.コア人材にもフレキシビリティを適用できるか
6.家庭生活の変化から読み取る「働かせ方」の変化
7.メンバーシップ型雇用のメリットとデメリット再確認
8.単純なジョブ型雇用は答にはならない
9.法規制と既存社風がジョブ型雇用のデメリットとなる
10.求められる職務が絞り込まれる時代
11.創造性と社会的知性を伸ばすための働き方
至急見てみたいという方は、是非労政時報の購読を。
平康慶浩(ひらやすよしひろ)