ジョブ型人事導入講座２：職務等級制度を導入しても「ジョブ型」にならないことは多々あります
メンバーシップ型人事の本質は年次管理と年功序列
中途採用の目的が変わっているから、人事制度も変えなければいけない、という判断がしっかり社内で広まったとしましょう。
さて、ではそのとき何を変えればよいのでしょう。
中途採用のために人事制度を変える、となると、給与額の決め方を変えようとする例が多いです。
人事用語でいえば、等級制度と報酬制度のところですね。
メンバーシップ型の人事制度では、等級制度とは職能等級制度だ、と考える人が多いことでしょう。
表面的な理屈ではそれであっていますが、本質的にはちょっと違います。
その本質を理解しておかないと、ジョブ型人事に変えても、全く効果がなかった、という場合も出てきているからです。
メンバーシップ型の人事制度における等級制度の本質は、年次管理に基づく年功序列の運用です。
制度が本質ではないのです。
そもそも職能等級制度だって、職務能力に応じて等級をあてはめることができます。
ジョブ型に移行するための制度としては、職能等級のままでだって問題ないのです。
中途採用者に対して求めるものを市場水準の能力として具体化し、市場水準にあわせて報酬額を決定すればよいのです。
けれどもそれができない理由は、年次と年功序列に基づく等級運用があたりまえになっているからです。
だから、メンバーシップ型の会社の等級の仕組みを定義するなら、「年功序列等級」と言ったた方がしっくりきます。
ただ、この言い方をする人事の専門家は多くはありません。
それは多くの場合、人事制度の設計面が重視されてきたからです。
しかし今後は、設計面よりも、運用面が強調されることになるでしょう。
職務等級制度に変えたけれど年功が残ってしまった例も多い
実際にあった例ですが、職能等級制度をジョブ型の等級、すなわち、等級軸に職務記述書に基づいた職責の大きさを設定した、いわゆる職務等級制度に変更した会社で、社員の行動が全く変化しなかったことがあります。
それもそのはず。
各等級、各ポストに対して責任を明確にしたものの、そこに誰を当て込むかは、これまでと同様に「彼はそろそろ10年目だから係長ポストに」とか「彼もいい年だからそろそろ管理職に据えるべきだろう」、「課長にする順番は、先輩の彼からかな」などの年次、年功での判断で昇格させてしまっていたからです。
人事を経営の成果を出すための仕組みとして機能させるためには、制度設計部分に加えて、運用部分をしっかり変更しなくてはいけません。
そして、そこがとても難しいのです。
そもそもメンバーシップ型の会社で年功が運用の軸になってしまっている理由は何だと思いますか？
おそらく、皆さんもその理由に対してしっくりくるはずです。
それは新卒一括採用が採用の基本だから。
同期の結束が高まるとか、採用コストが安くなるとか、横並びでの競争をさせやすい、とか、新卒一括作用には多くのメリットがあります。
けれども、副作用というか、主な作用として、年次管理がしっかり根付くことになります。
数千円の昇給差にショックを受けてきた今の50代以上世代
成果主義人事制度が広がった1990年代には、評価による給与差をはっきりさせました。
同じ年次の社員同士で数千円～数万円の給与差がついたとき、とてつもないショックを受けた人がたくさんいました。
当時新卒で入社した人たちは今や50代です。ちょうどその世代で、差をつける人事に直面したのです。
そこで生じたショックは、お互い同期だと思っていた人同士の間で、処遇に差が出たことそのものに対するショックです。
理由について論理的に、成果の大きさとか能力発揮度合を示されたところで「差をつけられた」ということのショックの方が勝っていました。
これがもし中途採用同志だったら、そんなことにはならなかったでしょう。
新卒採用から始まる年次管理、年功序列はそのまま定年退職まで続きます。
メンバーシップ型の会社で成立していたこのフレームは、目に見えづらい能力評価によって年功序列を肯定します。その上で、個々人に立てさせた目標の達成度を評価することで自発性を促してゆきます。
ただ、報酬への反映は、差をつけるとはいえ、せいぜい昇給額と賞与に差をつける程度でした。そうすることで、たとえば高い評価を得た5年目の社員が10年目の普通の社員の給与を超えることがないようにしたのです。
教育におけるOJTとは、先輩からの指導です。ここでも年次管理、年功序列を補完する仕組みとして機能しました。
やがて来る定年の日まで、敷かれたレールの上で、家族的な仲間として、メンバーシップ型の組織は機能してきたのです。
ではジョブ型人事とはどういうものなのでしょう？
単純に、職務記述書に基づき職務等級制度を導入すればよい、ということでないとすれば？
それは運用面を含めた、組織風土の改革を伴う必要があります。
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
※当記事はセレクションアンドバリエーションの平康慶浩が不定期に連載しているものです。続きは次回更新をお待ちください。
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第一印象で採用してはいけないたった一つの理由
面接官の眼力で採用は決まる？
優秀な人を採用したい、という思いはどの会社でも共通する思いです。
きっとあなたの会社でもそうですよね。
では毎年、満足のいく優秀な人を採用できていますか？
優秀な人を採用するために、会社ではわざわざ採用の担当者を定めたり、採用専門の部署を作ったりもします。
面接官をしっかりと選び、採用のための基準もはっきりと決めます。
なのに、面接官によってはこんな意見を強く示す人もいます。
「結局細かい基準を決めたって、面接の場で確認しきれないよ。出来るやつは一目でわかるからそれでいいでしょ」
「受け答えがしっかりしているかなんて対策をされたらそれまでだから、総合的にはやっぱり印象じゃないかな」
そう言って、せっかくの面接シートの基準欄は空欄のまま、「採用」「不採用」のところにだけ〇をつけたりします。
一目で決めて成功した例
一目で決めて成功した例は確かにあります。
あるチェーン店で新卒採用を開始したときのこと。
採用基準を定めて、採用判断を面接官に依頼しました。
面接官にはベテラン店長を複数選びました。
しかし返ってきた面接シートには結論しか書かれていません。
面接官たちは口々に、個別採点は面倒だ、とか、そもそも一目でわかるよ、とかの言い訳を口にします。
採用担当としては、上役にあたる彼らに対して言い返すこともできないので、そのままの判断結果で合否を決めて役員面接につなげました。
結果として、ベテラン店長たちが一目で決めて選んだ人たちは、ほぼそのまま役員面接でも合格しました。
役員達もこんなことを言います。
「やっぱりできる人は一目でわかるね。今回はいい人材がそろっているから安心だ」
採用担当としては、せっかく作った基準が使われないままでいいのかな、とも思いますが、役員に褒められたので悪い気はしません。
そうして内定通知を出して、来期に仲間となる人達が決まりました。
実際に彼らは入社後、順当に活躍してゆきました。
一目で決めて失敗した例
しかし翌年、同様の基準で採用したところ、大きな問題が生じました。
印象で採用した彼らが、いくつもの問題を起こしたのです。
ある人は、とにかくお客様対応がなっていません。
面接の場では気付けなかったのですが、お客様に対してすぐに対等な口利きをしてしまうのです。
これに対して注意したところ「親しみをこめているだけです」と考えを変えようとしません。
また別の人は、細かい仕事をなかなか覚えられませんでした。
やがて彼は周囲からも外れてしまうようになり、メンタル問題で休職。
その後会社を訴えます。
その年に限ってということであれば、「今回の新卒はハズレが多かった」という認識でよいかもしれません。
しかしたまたま良い人材が集まった初年度以降、この会社の新卒採用はことごとく失敗します。
新卒の1年目離職率は50％を超え、そもそも新卒採用なんてムダじゃないか、ということにもなりそうでした。
ちょうどこの会社で、社員向けの評価報酬制度を設計していた私は、採用基準だけでなく、採用時の面接方法について指導が必要だと考えました。
良い人材を見極めるのは、第一印象だけでわからない行動を確認する必要があるのです。
それはあるタイミングで、特に重要です。
採用基準はなぜ設定するのか
一目で決める。
素晴らしい眼力の持ち主という存在がいるとすれば、あらゆる判断基準は不要です。
しかし人間の判断基準は、あくまでも自分の経験に沿ったものでしかありません。
もしずっと右肩上がりの状況が続いていて、仕事の内容も特に変わらないのであれば、経験のある上司は「一目でわかる眼力」を持っているかもしれません。
なぜなら日々の仕事の中で活躍している人たちと同じような行動をとれそうな人を選べばよいからです。
しかしもし、環境が激変し始めていたら？
事例に示した会社では、ちょうど2年目から業界の動きが大きく変わっていました。
法規制が変わり、お客様の行動が変わり、そして店舗での営業スタイルも変わっていきました。
たとえば店舗での接客は従来「親しみやすさ」が重視されていたのですが、お客様の行動が変わることで「礼儀正しさ」が重視されるようになっていきました。
また、仕事の仕組みがどんどん新しくなることで、教える側も混乱していました。
だから新人からすれば何を覚えればよいかがわからないこともありました。
つまり、環境変化が大きいタイミングでは印象で採用することはお勧めできないのです。
それよりも採用基準を定め、採用基準を確認するための面接時の質問方法を定めて、そのことを面接官に周知徹底することが重要なのです。
事例に示した会社でも、面接官教育を徹底しました。
その結果、そもそも印象で採用するという判断自体が自然に消えていったのです。
あなたの会社を取りまく環境変化が大きいものか小さいものか。一度考えてみてはいかがでしょう。
月刊アミューズメントジャパン記事より
