あしたの人事の話をしよう

人事コンサルタント 平康慶浩(ひらやすよしひろ)のブログです。これからの人事の仕組みについて提言したり、人事の仕組みを作る立場から見た、仕組みの乗りこなし方を書いています。

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ついついはまってしまう人事のワナ

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人事コンサルティングを20年以上続けてきている僕自身も、
ついついはまってしまう人事のワナがある。

 

それはクライアントの経営課題に対して、
既存の人事マネジメントのフレームを「無批判に」適用してしまうことだ。

 

先日もあるクライアントから相談されたとき、そのワナにはまりかけた。

「ミドルクラスが数人辞めたんですよ。去年導入した目標管理制度がイヤだって」

「イヤだっておっしゃった理由はどういうものだったんでしょう?」

「目標を立てることも、管理されることもイヤだ、ということでしたね。何を言ってるんだか、といった感じですね。辞めてくれてせいせいしましたよ」

 

そこで僕はつい「ではあらためて目標管理制度の趣旨をしっかり落とし込むための制度研修をしましょうか」と言いかけて、ふと口をつぐんだ。

 

そもそもこの会社に目標管理制度は合っていたのだろうか?

ミドルクラスが辞めたということは、制度か運用のミスマッチを示していないだろうか?

 

そんな思いが僕を少しの間黙らせた。

 

現在の制度は、昨年、クライアント社長の希望を踏まえて設計したものだ。

 

「PDCAをしっかりまわせる人材を育てたい。そのための手法としてはどういうものがあるか?」と相談された。

そこで業績管理手法の基本を示しながら、それを人事に落としこむための目標管理制度や、それをよりシンプルにしたOKR(Objectives & Key Results)などを紹介し、議論を進めた。

業績管理については、財務諸表のブレイクダウンやバランススコアカード、中長期のプロセス指標の具体化なども示しながら、そのビジネスに合致したKPI体系を構築した。

そして人事に落とし込む手法としては、よりプロセス面を重視したいというニーズにあわせて、比較的自由度の高い目標管理制度を導入した。

 

その結果離職者が生じたわけだが、この離職は適切なものだろうか?

 

つまり、社長が希望していた「PDCAをまわせる人材」になる気の無い、ミスマッチ人材が離職したのだろうか。

もしそうならこの離職は適切だ。

残る人材をとぎすませて成長のために集約していくための運用を進めればよい。

 

しかしもしこれが予兆だとしたら?

そもそもこのクライアントのビジネスに、PDCAをまわす、という概念はマッチしていただろうか。

そのように考えた僕は、疑問をそのまま社長にぶつけて議論をした。

Planした目標は期中に極端に変動してはいないか?

Doのための裁量はしっかりと与えられているか?

またその上で、Checkのためのガバナンスは効いているか?

最後に、改善のための前向きなActionとしてのフィードバックはされているか。

 

そうして現時点で見直すべき課題は、重要なことは裁量権とガバナンスのバランスにあると結論付けた。

その上で、若干の運用上の手直しをして、今年も目標管理制度を運用することになった。

 

動かしてみないとわからない制度がある。

そこで見えてきた課題に対して、しっかり批判的に見ていくことが、当初の目的を達成するための原動力になる。その批判が自己否定につながるとしても、そこから必ず成長することができるだろう。

 

 

平康慶浩(ひらやすよしひろ)