目標管理制度の実体調査（２）
このページをご覧いただき、ありがとうございます。
セレクションアンドバリエーションの平康慶浩です。
前回記事はこちらです。
目標管理制度、という日本企業で当たり前になっている人事の仕組みについて、２４９社のデータをもとに実態を整理してみています。
前回は
「目標管理制度の導入後期間」
「目標管理制度の反映先」
「目標管理制度の評価シート枚数」
について記してみました。
今回は目標設定時点についての二つの設問回答結果を示します。
目標を定量的に記すか、定性的に記すか、という設問です。
答は混合が大半で、一部定性目標だけ、と言う答えがありました。
定量的、というのは、数字で測れる状態です。
売り上げ目標のように、はっきりと達成したかどうかがわかるものです。
一方定性目標とは、数字ではっきり測れないものです。
しかし数字で測れないなりに、いろいろな対策を講じて目標化します。
「状態条件」と言う概念を使用したり、あるいは、プロセス部分に注目したりもします。
参考までに、状態条件を私は以下のように定義しています。
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状態条件：目標が実現した際に、どんな状態になっているのかをあきらかにした
目標の書き方。目標が実現した際に満たされている要件を列記します。またその
際に期日を定めることで、さらに有効性を増します。
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目標管理制度というと数字だけで測るシビアな仕組みと思われがちですが、実体はそうではありませんでした。
多くの企業ではそうならないように工夫をしているということがわかります。
次に、個人の目標が組織の目標にどれくらい連動しているかを確認しました。
「正確に連動」「緩やかに連動」をあわせると８９％が連動しています。
目標管理制度では、目標のブレイクダウンが重要です。
そして多くの企業では実際に目標のブレイクダウンが実現されている、ということがわかります。
目標管理制度では、目標をどのように立てるか、と言うことを重視します。
そこでは定量目標と定性目標とのバランスが重要だ、と言われますし、目標の連動性が重要だ、ということも指摘されます。
実体アンケートからは、それらが現在普及しているということがわかります。
目標を設定するという部分について、多くの企業ではあるべき姿が十分に浸透している、といえそうです。
では評価の際にはどうでしょう？
それはまた次回。
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
