洗い替え方式の給与制度は意外に多い?
最近人事制度改定を受託した会社で、立て続けに「洗い替え方式」の給与制度を見た。
もちろん、それを変えてほしい、と言う依頼なのだけれど、不思議だなぁと思う。
そもそもなんでこんな仕組みを設計したんだろう、って。
洗い替え方式の給与制度とは、評価結果によって毎年給与額が変わる方式のことだ。
たとえばこんな感じ。
S評価 : 月給50万円
A評価 : 月給48万円
B評価 : 月給46万円
C評価 : 月給44万円
D評価 : 月給42万円
※年俸制の場合もある。
簡単に言ってしまえば、洗い替え方式は二つのことをバーターにしている制度だ。
「人件費管理を容易にするために」「働く人のモチベーションを自己責任にしている」制度だ。
評価が下がったときを想像してみてほしい。
A評価を取り続けていたとして、月給は48万円のまま。
そしてある年B評価をとってしまうと、月給は46万円になる。
十分高いからいいじゃないか、と思えるのは他人ごとだからで、本人にすれば2万円のダウンとしか思えない。
なぜそう感じてしまうのかといえば、これはプロスペクト理論で説明できる。
人は1万円もらうよりも1万円を失うことを嫌がるのだ。
あたりまえだと思うかもしれないけれど、ファイナンスの授業でよく取り上げられる例を考えてみよう。
① サイコロを振って、1~3が出たら1万円あげる。4~6が出たら何もあげない。
② まず1万円あげる。1~3が出たらそのまま。4~6が出たら返させる。
①と②はまったく同じことを言っているのだけれど、②の実験の対象となった人はとてもストレスを感じるのだ。
給与の仕組みで言えば、「減給の常態化」ということになる。
きっと洗い替え方式を導入する際には、それが「減給の常態化」なんて意図していなかったことだろう。
でも、結果としてはそうなってしまう。
日本では幸い、月給は下げずに賞与で人件費をコントロールする仕組みの方が一般的だ。
世界では珍しい仕組みではある。賞与が固定的に出るようになることも多く、そのことが人件費コントロールを難しくしたりもする。
だけれど、減給が常態化したためにやる気を失っている組織を見ていると、日本型の月給賞与型も十分に意義がある、と実感できる。
もしあなたの会社で、洗い替え式の給与制度を使っているのなら、モラールサーベイを行うなどして、従業員のやる気を測ってみることをお勧めする。
まずい状態になる前に、手をうったほうがいいからだ。
平康慶浩(ひらやすよしひろ)