【人件費の近未来2-1】 職務給要素をどう取り入れるべきか
（当記事は、月刊人事マネジメント2014年3月号から1年にわたって連載した記事を、2015年の現状にあわせて加筆修正したものです。）
前回記事はこちら。
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職務給を導入したいというニーズが、中堅以下の規模の企業でも増えている。
あなたの会社でそう考えているとしたら、同時にハードルも高そうだ、と感じているだろう。
2014年2月に出版した拙著で、それらの悩みに対する答と具体的な導入手順を示している。だが、当記事では、その前提となる考え方についてもう少し詳しく示そう。
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■海外現法では職務給が自然に導入されている
私が直接関与している中堅・中小企業でも職務給を導入する企業は増えているのだが、統計的に見ればどうだろう。
グラフで見てみると、以下のようになる。
属人要素である学歴や年齢・勤続年数などで給与を決める割合はたしかに減少している。
しかし能力に基づく処遇も高い割合で導入されており、減ってはいない。
だから、単純に職務給導入企業が拡大している、と見ることは難しい。
ご存じのとおり職務給は米国発のグローバルスタンダードであり、中国や韓国、インド、東南アジアでも一般的になっている。
かつて多くの日本企業は日本国内の職能型人事評価制度をそのまま現地法人に適用していた。
そのことを問題視する研究も多数あるし、現地法人に出向した管理職達も声を大にして、「郷に入っては郷に従え」と訴えてきた。
そうして海外現地法人での職務給制度が広まっている。
では国内の給与制度も職務等級を軸にした制度に統一すべきなのか。
そのためにはすでに職務給を導入した企業の導入理由を確認してみよう。
（次回へ）
平康慶浩（ひらやすよしひろ）
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